สรุปหนังสือ Think Again: เมื่อสิ่งที่เราเคยเชื่อมันเปลี่ยนไปแล้ว

สิ่งที่ยากยิ่งกว่าการเรียนรู้ก็คือ…การเริ่มต้นเรียนรู้ใหม่ในเรื่องที่ขัดแย้งกับชุดความเชื่อหรือความรู้ดั้งเดิมของเรา

ยกตัวอย่างง่าย ๆ สมมติว่าเราเคยเชื่อมั่นว่าการกินอาหารต้องใช้ช้อนส้อม แต่จู่ ๆ วันหนึ่งมีฝรั่งหัวทองมาบอกให้ใช้ส้อมกับมีดให้ชินสิ แน่นอนว่ามันไม่ใช่เรื่องง่ายเลยที่จะเปลี่ยนจากการทำในสิ่งเดิมไปทำสิ่งใหม่ที่ไม่คุ้นเคย

ถึงอย่างนั้นดูเหมือนว่าในโลกที่คาดเดาอะไรไม่ค่อยจะได้ สกิลการ Rethink และ Unlearn ดูจะเป็นอะไรที่สำคัญมา ซึ่งในหนังสือ Think Again ของ Adam Grant นักจิตวิทยาด้านองค์กรจากสถาบัน Wharton จะมาขุดเจาะวิธีที่เราจะใช้สกิลนี้ในชีวิตประจำวัน รวมถึงโน้มน้าวให้คนอื่น ๆ กล้าที่จะรู้ขึ้นมาปฏิวัติความคิดตัวเองเช่นกัน

เกริ่นก่อน

ในวินาทีที่ไฟป่ากำลังไหม้ลามมาด้านหลัง คงไม่มีนักผจญเพลิงคนไหนคิดจะละทิ้งอุปกรณ์ และคงไม่มีใครคิดที่จะก่อไฟขึ้นมาอีกจุดหนึ่ง แล้ววิ่งหนีไปทางไฟกลุ่มใหม่ที่เพิ่งจุดมา

เรื่องเซอร์ไพรส์คือ มีนักผจญเพลิงคนหนึ่งที่แหกกฏดังกล่าว พี่แกโยนไฟเข้าทุ่งหญ้า ถางป่าจนเตียนแล้วฟุบลงไปกับดิน มีเพียงผ้าชุบน้ำอุดจมูกไว้ มีชีวิตอยู่ด้วยออกซิเจนที่เคลื่อนต่ำใกล้ผืนดิน ผลปรากฏว่าพี่คนนี้เป็นเพียงหนึ่งในไม่กี่คนที่รอดชีวิต

ความอะเมซิ่งคือ การสร้าง Escape Fire แบบนี้ไม่เคยถูกสอนในการฝึกผจญเพลิงเลย ไม่แปลกที่พอพี่แกชวนคนอื่น ๆ ให้วิ่งเข้าไปหาไฟแล้วทุกคนจะมองพี่แกแบบ “อิหยังวะ จะบ้าหรอ”

แล้วพี่คนนี้คิดมาได้ยังไง? กล่าวคือมันเป็นสกิลการ Rethink แบบฉับพลัน ยืดหยุ่นตามสถานการณ์ และที่สำคัญคือจิตต้องแกร่งมาก โดยปกติแล้วคงไม่มีใครคิดว่าจะสามารถรอดได้ด้วยการสร้างไฟขึ้นมาแล้ววิ่งไปทางไฟนั้นหรอก แต่ในสถานการณ์ไฟป่าที่กำลังไหม้ลามนี้ ไฟกลุ่มใหม่ช่วยทำลายพงหญ้าซึ่งเป็นเชื้อเพลิงให้มอดไหม้ เพื่อสกัดกั้นไม่ให้มีเชื้อเพลิงสำหรับไฟกลุ่มเดิมที่กำลังลามมา

แน่นอนว่าในชีวิตจริงเราคงไม่ถึงขั้นตอนเจอสถานการณ์เสี่ยงเป็นเสี่ยงตายแบบนี้ แต่การ Rethinking ก็น่าสนใจสำหรับการใช้ชีวิตในประจำวันอยู่ดี

ตัวอย่างเช่น สมัยเด็ก ๆ เราน่าจะเคยทำข้อสอบพวก Multiple Choices กับ คงมีหลายครั้งที่เรากลับมาลังเลว่า เอ๊ะ จะเปลี่ยนคำตอบดีมั้ยนะ… แล้วสุดท้ายก็ตัดใจไม่เปลี่ยน เพราะกลัวว่าคำตอบใหม่จะเป็นคำตอบที่ผิด ของเดิมถูกอยู่แล้ว

สิ่งนี้เรียกว่า First-Instinct Fallacy คือเราเชื่อมั่นในแวบแรกของเรามากเกินไป ซึ่งจากงานสำรวจพบว่าความจริงแล้วเนี่ย เด็กที่เปลี่ยนคำตอบทีหลัง มักจะได้คะแนนดีกว่าเด็กที่ไม่เปลี่ยนคำตอบซะอีก นั่นเพราะพวกเขาคิดไตร่ตรองถี่ถ้วนมาก ๆ ถึงค่อยเปลี่ยน

อีกตัวอย่างคือ ปัจจุบันนี้ โควิด-19 ทำให้สิ่งที่เราเคยเชื่อนั้นเปลี่ยนแปลงไปหมด เราไม่เคยคิดเลยว่าวันหนึ่งคนจะไม่เดินห้าง ไม่ออกมากินข้าวข้างนอก ไม่ออกไปทำงานที่ออฟฟิศ แต่แล้วมันก็เกิดขึ้นจริง เมื่อโควิดมา ทุกคนอยู่บ้าน กินข้าวที่บ้าน ทำงานที่บ้าน ความคิดที่ว่าการลงทุนในอสังหาฯ ยังไงก็มี Demand เสมอนั้น เริ่มจะสั่นคลอน

สิ่งที่ทำให้การ Rethink เป็นเรื่องที่ยากคือ บางครั้งมันเหมือนเป็นการทำลายอุดมการณ์ของตัวเอง ทำลายความเป็นตัวของตัวเอง อย่างกรณีนักผจญเพลิงเบื้องต้น พวกเขาถูกสั่งสอนมาตลอดว่าเครื่องมือเป็นสิ่งสำคัญที่จะช่วยดับไฟ แต่ถ้าการ Rethink บอกให้พวกเขาทิ้งเครื่องมือ มันก็เหมือนกับว่า อ้าว แล้วที่ผ่านมาคืออะไร ถ้าไม่มีเครื่องมือแล้ว ฉันจะยังเป็นนักผจญเพลิงหรอ?

แม้พวกเราจะไม่ใช่นักผจญเพลิง ไม่มีเครื่องมือแบบเป็นชิ้นเป็นอันจับต้องได้ แต่พวกเราก็มีเครื่องมือของจิตใจ ไม่ว่าจะเป็นความเชื่อ นิสัยติดตัว ความรู้ อุดมการณ์ มุมมอง ซึ่งสิ่งเหล่านี้แหละยากมากที่จะละทิ้งไป

“A Preacher, a Prosecutor, a Politician, and a Scientist Walk into Your Mind”

ทุกวันนี้โลกเปลี่ยนไปเร็วมาก ความรู้ต่าง ๆ ที่เราเคยรู้สมัยเด็ก ตอนนี้ก็เปลี่ยนแปลงไปหมดแล้ว ยิ่งทุกอย่างเปลี่ยนเร็วเท่าไร สกิลการตั้งคำถามต่อสิ่งที่ตัวเองเชื่อนั้นก็ยิ่งจำเป็น

โชคร้ายว่าพอมาในเรื่องของความรู้และความคิดเห็น คนส่วนใหญ่มักจะเชื่อในความรู้สึก “ใช่” มากกว่าจะเป็นความ “ใช่” จริง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการตัดสินใจเรื่องใด ๆ ในชีวิต เช่น การแต่งงาน การเลือกจ้างคน หลายครั้งที่เรามักจะเลือกจากความชอบส่วนตัวมากกว่า

Phil Tetlock เพื่อนร่วมงานของคุณ Adam Grant เจอว่าในระหว่างที่เรากำลังพูดและคิด เรามักจะหลุดไปอยู่ใน 3 โหมดนี้ คือ

• นักเทศน์: เน้นการยกยอความเชื่อของตัวเอง ปกป้องสิ่งที่ตัวเองเชื่อมั่น
• อัยการ: เน้นการโจมตีความคิดเห็นของผู้อื่นที่ไม่ตรงกับตัวเอง
• นักการเมือง: เน้นการโน้มน้าวให้คนอื่น ๆ เห็นชอบเหมือนตัวเอง

ทั้ง 3 โหมดนี้ไม่ได้เอื้อกับการ Rethink เลย เพราะล้วนยึดอยู่กับอีโก้และความมั่นใจของตัวเองมากเกินไป ทำให้ตาบอดและไม่เปิดใจให้สิ่งใหม่ ๆ ที่อาจจะดีกว่าความเชื่อเดิม

หากอยากที่จะ Rethink ก็จะต้องเข้าสู่โหมด “นักวิทยาศาสตร์” ซึ่งเป็นโหมดที่เน้นการหาความจริง ตระหนักรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่เรายังไม่รู้ เน้นการตั้งสมมติฐานและทำการทดลองเพื่อหาคำตอบให้กับข้อสงสัยของตัวเอง รวมถึงการค้นหาเหตุผลอย่างสม่ำเสมอว่าทำไมเราอาจจะคิดผิดได้

มีการทดลองนีงค้นพบว่า ผู้ประกอบการที่ได้รับการอบรมว่าการสร้างสตาร์ตอัปนั้นเป็นเหมือนการทำการทดลอง สามารถสร้างรายได้ได้สูงกว่าผู้ประกอบการที่ไม่ได้รับการอบรมดังกล่าว นั่นเพราะว่ากลุ่มแรกเมื่อเห็นว่าสถานการณ์เริ่มเปลี่ยนแปลง ก็จะสามารถปรับตัวได้ไว ในขณะที่กลุ่มสองนั้นยึดมั่นกับความเชื่อของตัวเอง ทำให้ปรับตัวได้ช้ากว่า

ดังนั้น ไม่ว่าเราจะฉลาดแค่ไหน แต่ถ้าเราไม่มีความตั้งใจที่จะตั้งคำถามกับตัวเอง เราอาจจะพลาดหลาย ๆ โอกาสในชีวิตได้

ในเชิงจิตวิทยานั้น มีปรากฏการณ์ที่เรียกว่า Confirmation Bias และ Desirability Bias มาเป็นตัวฉุดรั้งความก้าวหน้าของเรา โดยตัวแรกนั้นจะทำให้เรามองเห็นแค่อะไรที่เราคาดหวังจะเห็น ส่วนตัวที่สองนั้น จะทำให้เรามองเห็นเพียงอะไรที่เราอยากเห็นเท่านั้น ถ้าเกิดมีข้อมูลชิ้นไหนที่ขัดแย้งกับสิ่งที่เราต้องการเจอ เราก็แทบจะไม่ใส่ใจมันเลย

วงจรของการ Rethinking นั้น จะเริ่มจาก Humility ก่อน นั่นคือการรู้ว่าเราไม่รู้อะไร จากนั้นก็จะต่อด้วยความสงสัย เมื่อสงสัยแล้วเราก็จะกระหายอยากรู้คำตอบ นำไปสู่การค้นหาคำตอบดังกล่าว

ลูปนี้จะตรงกันข้ามกับลูป Overconfidence ที่จะเริ่มต้นด้วยศักดิ์ศรีของเราเอง นำมาซึ่งความมั่นใจในสิ่งที่คิด จากนั้นเราก็จะโดน Bias สองตัวเข้าครอบงำ เห็นแต่อะไรที่อยากเห็น นำไปสู่การคอนเฟิร์มกับตัวเองว่า โอ้ว ฉันคิดถูก

งานวิจัยเจอว่า ถ้าเจอใครที่ไม่อยากจะเปลี่ยนความคิด ให้บอกเค้าไปว่า อะไรที่จะยังคงอยู่ต่อ บอกไปว่าเราจะไม่ได้เปลี่ยนไปทั้งหมด อาจจะเป็นการทดลอง ค่อยเป็นค่อยไป ถ้าอีกฝ่ายเห็นว่าบางอย่างยังคงอยู่ ก็อาจจะใจอ่อน

ในกรณีศึกษาจริง ผู้เขียนเล่าถึง Mike Lazaridis ผู้สร้าง Blackberry ซึ่งตอนแรกที่ประสบความสำเร็จก็เพราะเขาสามารถ Rethink ฟังก์ชั่นของมือถือได้ ให้สามารถรับส่งอีเมลได้สะดวก และมีแป้นพิมพ์ครบพร้อม แต่เมื่อ iPhone บุกตลาดเข้ามา แม้เขาจะเห็นว่าคู่แข่งมีดีไซน์และฟังก์ชั่นใหม่ล้ำยังไง แต่เขาก็ยังยึดมั่นในโครงสร้างเดิมต่อ และเชื่อว่าคงไม่มีใครจะอยากได้เครื่องคอมพิวเตอร์ในร่างมือถือหรอก ความคิดนั้นทำให้ Blackberry พ่ายแพ้ต่อ iPhone ไปโดยปริยาย

แต่ถึงอย่างนั้นก็เถอะ กว่า Steve Jobs จะไฟเขียวให้ทีมงานสร้าง iPhone ก็ไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เหมือนกัน เพราะตอนแรก Jobs ก็คัดค้าน ไม่อยากลงไปเล่นในสนามโทรศัพท์มือถือ อยากโฟกัสที่ความเป็นคอมพิวเตอร์มากกว่า แต่สุดท้ายแล้วทีมงานก็โน้มน้าวจนสำเร็จ กลายเป็นว่าคนที่ Rethink ได้เร็วกว่าในเคสนี้กลับเป็นทีมงาน ไม่ใช่ตัว Jobs ซะเอง

“The Armchair Quarterback and The Impostor”

เราอาจจะคิดว่า ถ้าเรามีความเก่งกาจ เราก็คงมีความมั่นใจ แต่ในความเป็นจริงแล้วสองสิ่งนี้มักจะสวนทางกัน

Armchair Quarterback Syndrome เป็นศัพท์ที่ใช้อธิบายเวลา “คนไม่รู้จริง” คิดว่าตัวเองรู้ทุกอย่าง ศัพท์คำนี้มาจากแฟน ๆ ฟุตบอลที่อ้างว่าตัวเองเก่งกว่าโค้ช อาการนี้เรียกได้อีกแบบว่าเป็น Dunning–Kruger effect

Impostor Syndrome เป็นศัพท์ที่ใช้อธิบายคนที่มีความรู้ความสามารถ แต่กลับมองไม่เห็นความสามารถนั้นของตัวเอง ทำให้นึกอยู่เสมอว่าตัวเองเป็น Imposter

สองอาการนี้บ่งบอกว่าความรู้กับความมั่นใจไม่ได้ไปในทางเดียวกัน ยิ่งถ้าเรามีอาการใดอาการหนึ่งมากไป ก็อาจจะส่งผลให้เราไม่อยาก Rethink เท่าไรนัก (คนนึงก็ก๋ากั๋นเกินจะเปลี่ยนใจ อีกคนก็ไม่กล้าลงมือทำอะไร) แล้วตรงไหนล่ะคือจุดที่พอเหมาะ?

จุดที่ดีที่สุดคือการมี Confident Humility เป็นจุดที่เรามีความมั่นใจในตัวเองว่าจะสามารถถึงฝั่งฝันได้ แต่เราก็ยังตระหนักอยู่เสมอว่าวิธีการจะไปถึงฝั่งฝันที่เรามีนั้นอาจจะไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดเสมอไป

แต่สมมติว่าถ้าให้เลือกระหว่าง Armchair Quarterback กับ Imposter ทางผู้เขียนมองว่ายังไงการเป็น Imposter ก็ยังดีกว่า เพราะอย่างน้อยก็ถ่อมตัวและตระหนักรู้เสมอว่าเรายังไม่เก่งตรงไหน เรายังต้องเรียนรู้ตรงไหน เคยมีผลการทดลองออกมาว่า นักเรียนแพทย์ที่คิดว่าตัวเองเป็น Imposter นั้นมีมารยาทที่ดีกว่า และได้รับการประเมินว่ามีความเป็นมือโปรมากกว่า ในขณะที่นักลงทุนซึ่งรู้สึกว่าตัวเองเป็น Imposter นั้นก็ได้รับการประเมินผลงานจากหัวหน้าที่สูงกว่า

The Joy of Being Wrong

ผู้ที่สามารถ Rethink ได้บ่อย ๆ มักจะมีคุณสมบัติหนึ่ง นั่นก็คือพวกเขาจะรู้สึกตื่นเต้นหรือบันเทิงใจเวลาที่ค้นพบว่าสิ่งที่ตนรู้นั้น “ผิด”

โดยปกติแล้ว ถ้าเป็นเกร็ดความรู้ที่ไม่ได้สลักสำคัญกับชีวิตเรามากนัก เราอาจจะตื่นเต้นเวลาได้ยินความรู้ใหม่ ๆ ทว่าหากเป็นชุดความเชื่อที่เรายึดถือมันไว้เป็นหลักการนั้นต่างออกไป ถ้าเราเจอว่ามันผิด เราจะมีปฏิกิริยาต่อต้าน อาการนี้เรียกว่า Totoliatarian Ego คือตัวที่จะสร้างป้อมปราการไว้ไม่ให้ไอเดียตรงกันข้ามเข้ามากระทบเรา มันจะคอยปลอบประโลมเราว่า เราคิดถูกแล้ว คนอื่นนั่นละคิดผิด

เหตุผลก็เพราะว่า เรายึดสิ่งที่เราคิดผิดเป็น “ตัวตน” ของเรา เมื่อใครมาต่อต้านชุดความคิดของเรา ก็เหมือนต่อต้านตัวตนของเราไปด้วย และการที่จะละทิ้งชุดความคิดนั้น ๆ ก็เหมือนเราทำลายตัวเอง แค่คิดก็เจ็บปวดแล้ว

แล้วจะทำยังไงให้เราไม่เจ็บปวดเวลาโดนวิพากษ์วิจารณ์ หรือโดนต่อต้านล่ะ? ทางออกก็คือการแยกตัวตนออกมา ทำได้หลัก ๆ สองวิธีคือ 1) แยกตัวตนในปัจจุบันออกจากอดีต และ 2) แยกชุดความเชื่อออกจากตัวตนของเรา

อ้าว แล้วอย่างนี้จะมีอะไรที่เราสามารถยึดถือว่ามันเป็นตัวเราได้บ้างล่ะ? หนังสือบอกว่ามันจะดีกว่าถ้าหากเรายึด Value หรือคุณค่าบางอย่างให้เป็นตัวเรา เช่น บางคน Value สิทธิเสรีภาพ บางคน Value ความปลอดภัย บางคน Value ความยุติธรรม ฯลฯ การยึด Value กว้าง ๆ แบบนี้ทำให้เราสามารถยืดหยุ่นในชุดความคิดที่เราจะเชื่อมั่นได้ เพราะเมื่ออันไหนไม่ตรงกับ Value เรา เราก็จะได้สามารถตัดมันออกได้ง่าย

มีหนึ่งวิธีที่จะช่วยให้เรา Keep Track ความคิดของเราได้ ก็คือการที่เราจดลิสต์ไว้ว่า ไอ้มุมมองที่เราถืออยู่เนี่ย มันจะถูกหรือผิดต่อเมื่อเกิดอะไรขึ้นบ้าง? ด้วยวิธีนี้ เราเช็กได้เรื่อย ๆ ว่ามันมีอะไรเกิดขึ้นบ้างที่สนับสนุนหรือขัดแย้งกับมุมมองของเรารึเปล่า

และถ้าใครกลัวเสียชื่อเสียงหรือหน้าแตกเวลายอมรับว่าตัวเองผิดละก็ ไม่ต้องเป็นห่วง เพราะนักจิตวิทยาค้นพบว่าการที่เรายอมรับว่าผิดนั้นไม่ได้ทำให้เราดูเก่งน้อยลง กลับกัน คนจะมองว่าเราซื่อตรงและชื่นชมที่ออกมายอมรับความจริง

The Good Fight Club

ความขัดแย้งเป็นอะไรที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ในที่ทำงานก็เหมือนกัน แต่ถึงอย่างนั้นก็ไม่ใช่ว่าทุกความขัดแย้งจะส่งผลร้ายไปซะหมด

งานศึกษาพบเจอว่าความขัดแย้งมี 2 ประเภท คือ 1.) ความขัดแย้งด้านการงาน 2.) ความขัดแย้งส่วนตัว

ในที่ทำงานนั้น ความขัดแย้งที่น่ากลัวคือความขัดแย้งส่วนตัว เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์และอารมณ์ล้วน ๆ ยิ่งมีความขัดแย้งประเภทนี้เยอะ ทีมจะทำผลงานได้ไม่ดีเท่าไร ลองนึกภาพว่าเราต้องทำงานร่วมกับคนที่เราไม่ชอบ ต่างฝ่ายต่างเหน็บแนมนิสัยส่วนตัวกัน ก็ไม่โอเคแล้ว

อีกความขัดแย้งคือด้านการงาน อันนี้ยิ่งมีเยอะยิ่งดี เพราะนั่นหมายความว่ามีไอเดียที่หลากหลายมาปะทะกัน ยิ่งท้าให้เราต้อง Rethink แต่อันนี้ก็ต้องระวังในการโต้เถียงเหมือนกัน ควรโต้เถียงกันเหมือนกำลัง Debate คือใช้เหตุผลและหลักการแทนที่จะเป็นอารมณ์ส่วนตัว และควรโต้แย้งกันบนคำถามว่า “อย่างไร” แทนที่จะเป็น “ทำไม”

ซึ่งการที่จะทำให้เกิดความขัดแย้งด้านการงานได้นั้น ทีมจะต้องประกอบไปด้วยคนที่เห็นต่าง คนที่กล้าออกความเห็นตรงกันข้าม เพราะถ้ามีแต่คนใจอ่อน เอาอกเอาใจกัน งานก็ไม่ไปไหน ไม่ได้เห็นมุมที่ต่างออกไป การดึงคนหัวแข็งเข้ามาอาจจะทำให้การทำงานยากขึ้น แต่จะยิ่งช่วยเกลาไอเดียให้คมยิ่งขึ้นเพราะพวกเขาจะเห็นมุมที่เรามองไม่เห็น แถมคนกลุ่มนี้ยังช่วยสร้างบรรยากาศให้คนที่ไม่กล้าออกความเห็น ลุกขึ้นมาบอกกล่าวไอเดียตัวเองด้วย

ถึงอย่างนั้น ก็ไม่ใช่ว่าคนเห็นต่างจะอยู่รอดเสมอไป ถ้าเจอองค์กรแบบ Conservative คนเห็นต่างก็อาจจะโดนเขม่นเหมือนกัน ดังนั้นคนแก๊งนี้จึงต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนด้วย คือต้องเปิดโอกาสให้พวกเขาแสดงความคิดเห็นโดยไม่มีการกีดกั้น และที่สำคัญคือความสัมพันธ์ของคนในทีมอาจจะต้องแข็งแกร่งด้วย

Dancing with Foes

ก่อนหน้านี้เราโฟกัสไปที่การกระตุ้นตัวเองให้ Rethink แต่ในบทถัดจากนี้ เราจะโน้มน้าวคนอื่นให้ Rethink บ้าง ซึ่งหนึ่งในกระบวนการที่เราอาจจะเคยเจอคือ การต่อรอง การโต้เถียง หรือการโต้แย้ง

หลายคนอาจจะคิดภาพการโต้ ๆ กันแบบนี้ฟังดูรุนแรง ห้ำหั่นกัน แต่จริงๆ แล้วมันไม่จำเป็นต้องเป็นแบบนั้นเลย ในการต่อรองนั้น เราไม่ควรมองว่าเป็นสงครามที่ต้องมีผู้แพ้ผู้ชนะ แต่ควรมองเหมือนการเต้นรำที่อาจจะต้องมีเดินหน้า ถอยหลัง หรือหลบข้างบ้าง

ฟังดูอาจจะมโน ๆ นึกภาพไม่ค่อยออก แต่ให้ลองคิดถึงคนคนนึงที่พยายามเอาข้อมูลและเหตุผลของตัวเองทุ่มใส่อีกฝ่าย พยายามผลักให้อีกฝ่ายเชื่อตาม กับอีกคนที่ยอมรับว่าทั้งสองฝ่ายมีจุดที่เห็นตรงกัน ชี้ให้เห็นว่าจุดไหนที่อีกฝ่ายเสนอได้ดี ขณะเดียวกันก็สามารถหาช่องเสนอความคิดเห็นของตัวเองได้ด้วย พร้อมตั้งคำถามเรื่อยๆ เพื่อกระตุ้นให้อีกฝ่ายคิดตาม

ถ้าเป็นเรา เราจะเชื่อฟังใครมากกว่ากัน ? เชื่อว่าหลายคนน่าจะเคยโดนทุ่มด้วย logic ต่าง ๆ ประมาณว่า สิ่งนี้ดีกว่าที่เธอคิดนะ บลาๆๆ แต่ถามว่าเราอยากเชื่อตามมั้ย ก็ไม่ เพราะใจเรามันสร้างเกราะป้องกันไปแล้ว ดังนั้น การพยายามสู้ด้วยข้อมูลต่าง ๆ นั้นไม่ได้ผลเสมอไป อีกฝ่ายจะยิ่งปิดกั้น

อีกอย่างคือ อย่าหยิบยกเหตุผลมาเยอะเกินไป เพราะยิ่งเยอะก็ยิ่งไม่มีอันไหนเด่นสักอัน ให้โฟกัสแค่อันที่สำคัญ ๆ ก็พอ

สิ่งที่เราควรทำคือ ควรชวนให้อีกฝ่ายร่วมกันคิดไปพร้อม ๆ กัน เปิดโอกาสให้พวกเขา Rethink ตั้งคำถามเยอะ ๆ ให้อีกฝ่ายฉุกนึกตาม นอกจากนี้ก็ควรยอมรับในจุดแข็งที่อีกฝ่ายเสนอออกมา เพื่อเป็นการส่งสัญญาณว่า เออเราพร้อมเรียนรู้และ Rethink เช่นกัน

ทำไมการที่พวกเขา Rethink ได้เองถึงสำคัญ? งานวิจัยได้ค้นพบว่า ไม่มีอะไรจะโน้มน้าวจิตใจเราได้ดีเท่าตัวเราเอง ดังนั้นไม่ว่าใครจะโน้มน้าวเราเท่าไร ถ้าเราไม่เปิดใจซะอย่าง ยังไงก็ไม่สำเร็จ แต่ถ้าหากอีกฝ่ายทำให้เราฉุกใจ สงสัยในความรู้ของเราได้ เราก็จะมีโอกาส Rethink มากขึ้น

แต่ถ้าเกิดถามอีกฝ่ายว่า “ข้อมูลไรจะทำให้คุณเปลี่ยนใจได้” แล้วอีกฝ่ายตอบกลับมาว่า “ไม่มี” ก็ล้มเลิกดีกว่า

Bad Blood on The Diamond

บทนี้กล่าวถึงการเหมารวม หรือ Stereotype ซึ่งเป็นการตัดสินเอาตื้นๆ ผ่านการแบ่งประเภทของคน เช่น คนผิวดำอันตราย คนที่เชียร์ทีมฝั่งตรงข้ามนั้นก้าวร้าว เด็กใส่แว่นต้องเป็นเด็กเนิร์ด ฯลฯ

ยิ่งการเหมารวมนั้นหนักหนาขึ้นเท่าไร เราก็ยิ่งหมิ่นเหม่กับการจำกัดความตัวเองด้วยการบอกว่าเรา “ไม่ใช่คนอีกแบบหนึ่ง”

สิ่งนี้ยิ่งหนักโดยเฉพาะเมื่อเรามีคู่แข่ง ศัตรู หรือขั้วตรงข้าม เราก็ยิ่งแบ่งฝักแบ่งฝ่ายชัดขึ้นเท่านั้น และยากด้วยที่จะ Rethink เปลี่ยนความคิดของตัวเอง

จริง ๆ แล้วการเกาะกลุ่มก็ถือเป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่ต้องการการยอมรับและหลักแหล่งในสังคม ถ้าเป็นสมัยก่อนเราก็อยู่กันเป็นเผ่า ยิ่งเกาะกลุ่มกันมากเท่าไร เราก็ยิ่งคลุกคลีอยู่กับคนที่มีความคิดแบบเดียวกัน ก็ยิ่งทำให้เราสุดโต่งมากขึ้นไปอีก อาการนี้เรียกว่า Group Polarization

ความเชื่อของเรานั้นก็เหมือนแว่นตาคู่หนึ่ง เป็นแว่นตาที่เลือกกรองให้เห็นแค่สิ่งที่เราเชื่อ อะไรที่ไม่ตรงกับความเชื่อที่หมายมั่นจะมาทำลายแว่นตาของเรา เราก็จะออกโรงป้องกันเต็มที่ ที่น่าสังเกตอีกอย่างคือเราจะยิ่งออกโรงป้องกันหนักขึ้นเมื่อเรารู้ว่าลึก ๆ แล้วสิ่งที่เราเชื่อมันผิด และไม่มีฐานอะไรมารองรับเลย

มีงานทดลองมากมายที่พยายามจะปรับเปลี่ยนความคิดของผู้คนให้มีอคติต่อคนอื่น ๆ น้อยลง ตัวอย่างที่พอเห็นผลก็เช่น

• Overview Effect: การมองมุมกว้างจะช่วยลดอคติต่อคนลง จะรู้สึกว่าเรื่องคนเป็นเรื่องหยุมหยิม ตัวอย่างเช่นนักบินอวกาศที่บินออกไปนอกโลกแล้วมองกลับมา จะรู้สึกว่าทุกคนบนโลกนั้นเชื่อมต่อกัน เพราะอยู่บนดาวเคราะห์ดวงเดียวกัน
• Shared Identity: หากเราสามารถรำลึกได้ว่าอีกฝ่ายก็มีสิ่งที่เหมือนกับเรา เราก็มีแนวโน้มจะเป็นมิตรกับเค้ามากขึ้น แต่ถึงอย่างนั้นเราก็ไม่สามารถนึกเรื่องนี้ออกได้บ่อยเท่าที่ควร
• การได้เจอคนคนนึงจากฝ่ายตรงข้ามที่มีพฤติกรรมหรือลักษณะไม่ตรงกับ Stereotype ส่งผลเพียงแค่ให้เรารู้สึกดีกับคนคนนั้นในฐานะปัจเจกบุคคล มองว่าเค้าต่างจากคนอื่น ๆ ในกลุ่ม แต่ไม่ได้ช่วยลบล้างการ Stereotype แบบกลุ่มได้
• แต่ถึงอย่างนั้น ก็มีงานวิจัยออกมาว่า การได้ปฏิสัมพันธ์กับคนต่างกลุ่ม ช่วยให้ 94% ของผู้ทดลองลดความอคติลงได้ แสดงว่าการเผชิญหน้าซึ่งกันและกันนั้นช่วยลดทอนความรู้สึกด้านลบได้ อย่างน้อยก็ได้ในระดับปัจเจกชน
• การช่วยให้ต่างฝ่ายได้เข้าใจว่าการถูกเกลียดเพียงเพราะตัวเองชอบสิ่งใดสิ่งหนึ่ง (เช่น เป็นแฟนทีมเบสบอลฝั่งตรงข้าม) นั้นฟังดูไร้สาระมาก จะช่วยให้ต่างฝ่ายละทิ้งอคติได้ง่ายขึ้น และพร้อมเปิดใจขึ้น
• วิธีที่ได้ผลที่สุดคือ การทำ Counterfactual Thinking หรือกระตุ้นให้อีกฝ่ายลองคิดในมุมกลับว่าถ้าตัวเองเป็นฝั่งตรงข้าม จะรู้สึกยังไง

Vaccine Whisperers and Mild-Mannered Interrogators

บทนี้เล่าถึงกระบวนการการพูดคุยที่สามารถเปลี่ยนใจคนได้ ในหนังสือยกตัวอย่างการเปลี่ยนใจให้คุณแม่กล้าให้ลูกฉีดวัคซีน เปลี่ยนใจให้ฝ่ายกบฏเลิกใช้ความรุนแรง

กระบวนการที่ใช้แล้วได้ผลนั้นคือ Motivational Interviewing ซึ่งเป็นการพูดคุยเชิงสัมภาษณ์เจาะลึกลงไปยังความคิดและความต้องการของอีกฝ่าย หัวใจหลักของมันคือการที่เราเป็นผู้ช่วยให้อีกฝ่ายค้นพบแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลงด้วยตัวเอง ไม่ใช่การที่เราไปโน้มน้าวเขา

ขั้นตอนหลักของ Motivational Interviewing คือ

• ถามคำถามปลายเปิด
• ฟังแบบสะท้อนกลับ คือการที่เราสามารถสรุปสิ่งที่อีกฝ่ายพูดกลับไปได้
• ให้ความมั่นใจว่าอีกฝ่ายสามารถเปลี่ยนแปลงได้

ซึ่งใน Motivational Interviewing นี้ ก็ยังมีอีกสองส่วนสำคัญด้วยกัน คือ

• Sustain Talk: การพูดคุยที่พยายามประคองสถานภาพปัจจุบันไว้ (Status Quo)
• Change Talk: การพูดคุยที่เริ่มมีการระบุถึงความต้องการในการเปลี่ยนแปลง เมื่ออีกฝ่ายสามารถระบุตรงนี้ได้ เราก็จะรู้แล้วว่าอะไรที่จะทำให้เค้าเปลี่ยนใจ ถือได้ว่าบทสนทนามีความคืบหน้า

สุดท้ายแล้ว การปิดบทสนทนาด้วยการสรุปใจความ (Summarizing) ก็เป็นการช่วยให้อีกฝ่ายเห็นว่าเราเข้าใจทุกสิ่งอย่างที่คุยกันเป็นยังไง มีอะไรขาดตกบกพร่องมั้ย และสเต็ปต่อไปของอีกฝ่ายจะเป็นยังไง เป็นเหมือน guideline ที่อีกฝ่ายสามารถนำไปใช้งานได้จริง

ที่สำคัญเลยคือ การพูดคุยเหล่านี้ต้องเป็นไปอย่างจริงใจ อย่าพยายามหลอกหรือโน้มน้าวอีกฝ่าย เพราะเมื่ออีกฝ่ายรู้ว่าตัวเองกำลังจะถูกชักจูง ก็จะมีอาการต่อต้าน และจะไม่ฟังอะไรก็ตามที่เรานำเสนอ แม้ว่ามันจะเต็มไปด้วยข้อมูลและข้อเท็จจริงที่พิสูจน์มาแล้วก็ตาม

Charged Conversations

ประเด็นหลายๆ อย่างในโลกนี้ไม่ได้มีแค่ด้านขาว-ดำ แต่มีหลาย ๆ เฉดสีต่างกันไป งานทดลองเจอว่าการนำเสนอข่าวสารข้อมูลในรูปแบบขาว-ดำนั้นไม่ได้ช่วยให้คนที่มีความคิดตรงกันข้ามอยากจะ Rethink นั่นก็เพราะพวกเขามั่นใจในความคิดของตัวเองมากเกินกว่าจะใส่ใจความคิดด้านตรงข้าม

ทางแก้ก็คือ ข้อมูลการนำเสนอจะต้องมีหลายมุมมอง ไม่ใช่แค่ว่าใครถูกใครผิด อะไรดีอะไรไม่ดี แต่ควรนำเสนอหลาย ๆ มุมแบบซับซ้อนขึ้นไปอีก ด้วยวิธีนี้จะทำให้ผู้เสพตระหนักว่า เฮ้ย มันมีมากกว่าขาว-ดำนี่หว่า มันมีเฉดสีเทาหลายสีเลย ซึ่งการเห็นอะไรแบบนี้ก็จะทำให้ผู้เสพข่าวสารมีแนวโน้ม Rethink เองได้

ตัวอย่างของประเด็นที่มีความซับซ้อนนั้นก็คือ เรื่องความสำคัญของ EQ และ IQ ในที่ทำงาน บางคนอาจจะเชื่อว่า EQ สำคัญกว่า ในขณะที่อีกคนเชียร์ IQ แต่ในความเป็นจริงแล้ว มันขึ้นอยู่กับลักษณะของงานด้วย ถ้าเป็นงานที่ต้องใช้การพูดคุยทำความเข้าใจผู้คน IQ ก็อาจจะไม่ได้สำคัญเท่า EQ แต่ถ้าเป็นงานที่ค่อนข้างเป็นระบบ มีแบบแผนอยู่แล้ว การมี EQ สูงอาจไม่ช่วยอะไรและอาจเป็นโทษด้วยซ้ำ

หนึ่งวิธีที่จะช่วยให้เราสื่อสารเรื่องความซับซ้อนนี้ได้ง่ายขึ้น คือการรู้ถึงข้อจำกัดของประเด็นต่าง ๆ เหมือนเวลาที่นักวิจัยเขียนเปเปอร์เกี่ยวกับการทดลอง ก็มักจะมีเนื้อหาส่วนหนึ่งที่เล่าถึง Limitations หรือ Further Studies เพื่อบอกคนอ่านว่า สิ่งที่ค้นพบเนี่ยมันยังไปต่อได้อีกนะ สิ่งที่เราเจอว่าใช่ มันอยู่ภายใต้การควบคุมเหล่านี้ ๆๆ ด้วยวิธีนี้จะเป็นการกระตุ้นให้ผู้รับสื่อฉุกคิดมากขึ้น

นอกจากความหลากหลายด้านมุมมองแล้ว ความหลากหลายของอารมณ์ที่เกิดขึ้นระหว่างการพูดคุยก็เป็นตัวบ่งบอกว่าการสนทนานี้มีคุณภาพ คือถ้าหากว่าเรารู้สึกแค่บวก-ลบไปเลย มันก็เหมือนเรายึดติดอยู่กับแค่ฝั่งเรา แต่ถ้าระหว่างการพูดคุย เรามีความรู้สึกที่ทับซ้อนกันไปเรื่อย ๆ เช่น ตอนแรกโกรธเพราะอีกฝ่ายไม่ถูกใจ แต่จู่ ๆ ก็เริ่มสนอกสนใจในสิ่งที่อีกฝ่ายเล่าเพราะเป็นเรื่องใหม่ จากนั้นอาจจะดีใจที่ได้เรียนรู้อะไรใหม่ ๆ จากฝ่ายตรงข้าม ความแปรปรวนของอารมณ์นี้เป็นตัวบ่งบอกว่าเราพร้อมที่จะ Rethink และจบบทสนทนาอย่างมีคุณภาพได้

Rewriting the Textbook

บทนี้เล่าถึงการนำวิธี Rethinking ไปใช้ในห้องเรียน ผู้เขียนวิพากษ์วิจารณ์ระบบการเรียนการสอนแบบ Lecture หรือการที่ครูพูดสอนหน้าชั้นว่าเป็นวิธีเก่าแก่ที่ไม่ได้มีประสิทธิภาพนัก แม้ว่าตอนเรียนจะง่าย ๆ สบาย ๆ แค่ฟังครูพูดไปเรื่อย แต่วิธีนี้เป็นการส่งมอบข้อมูลแบบ Passive ให้นักเรียนแค่รับเอาไว้ ไม่ได้สอนให้นักเรียนหัดคิดเอง

วิธีที่แนะนำให้ใช้คือ Active Learning ที่ผู้เรียนจะต้องค้นคว้า ลงมือทำ หาคำตอบด้วยตัวเอง ซึ่งเป็นวิธีที่เหนื่อยกว่าแต่ได้ผลลัพธ์ดีกว่า โดยงานศึกษาได้เจอว่าผู้ที่เรียนผ่าน Active Learning นั้นโดยเฉลี่ยแล้วจะทำคะแนนได้สูงกว่ากลุ่มที่เรียนแบบ Lecture ปกติ

That’s Not the Way We’ve Always Done It

การ Rethink นั้นไม่ใช่แค่ทำคนเดียวก็ได้ แต่ทุก ๆ คนในสังคมควรทำร่วมกัน คนในองค์กรควรกล้าที่จะ Rethink เหมือนกัน ซึ่งองค์กรที่จะเป็นแบบนี้ได้ จะต้องเป็นองค์กรที่มีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ ไม่ยึดติดกับอะไรเดิม ๆ ซ้ำ ๆ

มีสองปัจจัยที่จะช่วยให้เกิดวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ได้ คือ

• Psychological Safety (ความปลอดภัยทางจิตใจ) คนจะต้องรู้สึกปลอดภัยที่จะแชร์ไอเดีย ท้าทายตัวเอง ทำอะไรใหม่ ๆ ไม่กลัวความล้มเหลว กล้าที่จะยอมรับว่าทำผิดเพื่อเรียนรู้ กล้าที่จะตั้งคำถาม การที่หัวหน้าจะสามารถสร้างสิ่งนี้ได้ ก็ต้องสร้างบรรยากาศแห่งความเปิดกว้าง ให้ทุกคนรับรู้ว่าสามารถฟีดแบ็กกันได้ อีกวิธีนึงคือหัวหน้าอาจจะเปิดเผยมุมอ่อนไหวของตัวเองก็ได้เช่นกัน เพื่อให้ลูกน้องรู้ว่า มันไม่ผิดที่จะมีมุมอ่อนแอ หรือเคยทำผิดพลาดมาก่อน

• Process Accountability (ความรับผิดชอบต่อขั้นตอน) ก่อนจะตัดสินใจทำอะไร คนจะต้องคิดให้ลึก คิดแล้วคิดอีก ประมวลผลให้ดีถึงทุกด้านของตัวเลือกนั้น ๆ แม้สิ่งนี้จะดูเหมือนขัดแย้งกับตัวบน แต่จริง ๆ แล้วทั้งคู่แยกออกจากกัน และองค์กรที่สามารถรวมทั้งสองอย่างเข้าด้วยกันได้นั้นจะสามารถสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพได้

วัฒนธรรมองค์กรนึงที่เราอาจจะเคยคิดว่ามีประสิทธิภาพ แต่ในเชิงการเรียนรู้กลับสู้ไม่ได้ คือวัฒนธรรมที่เน้นทำ Performance ให้ได้ดี ๆ เพราะคนมักไม่กล้ายอมรับเมื่อทำผิด กลัวกระทบกับผลงาน อีกทั้งคนยังไม่กล้าทดลองอะไรใหม่ ๆ เพราะกลัวว่าผลลัพธ์จะล้มเหลว เลยยึดติดกับ Best Practices หรืออะไรที่คนก่อนหน้านี้เค้าทำ ๆ กันมาก่อน ซึ่งการมี Best Practices นั้นสื่อให้เห็นว่าองค์กรไม่พร้อมจะเรียนรู้แล้ว อยู่นิ่งแล้ว สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นกับองค์กรที่มีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้

Escaping Tunnel Vision

ในบทนี้จะมาพูดถึงการ Rethink ในแง่ของแผนชีวิตต่าง ๆ เช่น การงาน ความรัก ความสุข

หลายคนอาจจะคุ้นเคยกับคำถามว่า “โตขึ้นอยากเป็นอะไร” มาตั้งแต่เด็ก เราเดาว่าน่าจะเป็นหนึ่งในคำถามที่น่ารำคาญที่สุดจากผู้ใหญ่เวลาไม่มีอะไรจะถาม ที่สำคัญคือมันสร้างความกดดันให้เด็ก วางกรอบให้เด็กที่ยังไม่รู้อิโหน่อิเหน่ อีกทั้งยังจำกัด “ตัวตน” ของเด็กให้เหลือเพียงงานที่เขาทำ ทั้งที่จริง ๆ ตัวตนเขาเป็นได้มากกว่านั้น เช่น พ่อแม่ที่ดี เพื่อนที่ดี คนที่มีความสุขกับชีวิต คนที่มีเวลาว่างให้ตัวเอง ฯลฯ

นอกจากนั้น สิ่งเซอร์ไพรส์คือคนที่มี Career Path ชัดเจน รู้แม่นว่าต้องการเป็นอะไร กลุ่มคนเหล่านี้มีความเสี่ยงที่จะไม่ Rethink ตัวเลือกของตัวเอง ไม่มองตัวเลือกอื่น ๆ ที่อาจเป็นไปได้ท่ามกลางโลกที่เปลี่ยนแปลงไปเรื่อย ๆ อาการนี้เรียกว่าการมี Tunnel Vision ยิ่งใครมีความอึดถึกทนที่จะสู้ในวิชาชีพของตัวเอง ก็มีแนวโน้มที่จะหลงเข้าไปในเส้นทางนี้

การที่เราตัดสินอย่างรวดเร็วว่าเราจะมุ่งสู่เส้นสายอาชีพนี้ หรือตั้งมั่นว่านี่แหละคือตัวตนของเราแบบเร็วเกินไป ทางจิตวิทยาเรียกว่า Identity Foreclosure คือด่วนตัดสินตัวตนให้ตัวเองเร็วเกินไป ยังไม่ทันได้คิดไตร่ตรองหรือค้นหาตัวเองให้ดีพอเลย จริง ๆ การวางแผนชีวิตหรือการงานนั้น แค่ 1-2 ปีล่วงหน้าก็เพียงพอแล้ว ส่วนเวลาหลังจากนั้นเราก็แค่ต้องเตรียมพร้อมรับมือกับอะไรก็ตามที่จะเข้ามา อย่าเพิ่งไปตั้งมั่นกับมันมากเกิน

ความน่าเศร้าคือแม้พอถึงจุดที่เรารู้สึกว่า เฮ้ย ทางนี้ไม่เวิร์กว่ะ เราก็ไม่คิดจะเปลี่ยนเส้นทางด้วยนะ กลับจมจ่อมอยู่กับมันต่อไปเรื่อย ๆ พฤติกรรมนี้เรียกว่า Escalation of Commitment เหตุผลหนึ่งที่หลายคนพอเดาได้คือต้นทุนจม หรือ Sunk Cost Fallacy ประมาณว่าอุตส่าห์ทุ่มเทไปกับมันแล้ว ถ้าไม่ทำต่อก็เสียดาย แต่อีกเหตุผลที่เหมือนจะส่งผลกว่าคือความยึดมั่นถือมั่นของตัวเอง ไม่อยากยอมรับว่าตัวเองตัดสินใจผิด

นี่น่าจะเป็นสิ่งที่ช่วยปลอบใจใครหลาย ๆ คนที่ยังไม่ได้มี Career Path ชัดเจน อย่างน้อยข้อดีก็คือเรายังสามารถเปิดใจลองทำในสิ่งต่าง ๆ ดูก่อนได้

ระหว่างทาง เราอาจจะทำการ Check-Up ตัวเองสัก 2 ครั้งต่อปี ถามตัวเองว่า สิ่งที่เราทำอยู่ตอนนี้ ตรงกับสิ่งที่เราต้องการจริง ๆ ใช่มั้ย มีอะไรที่เปลี่ยนแปลงไประหว่างทางบ้าง มีอะไรที่เราเคยคิดว่าต้องมีให้ได้ แต่วันนี้ไม่มีก็ไม่เห็นเป็นไร การ Check-Up เรื่อย ๆ นั้นช่วยกระตุ้นการ Rethink ของเรา สามารถทำได้กับทุกเรื่อง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการงาน ชีวิต ความรัก อะไรก็ได้ที่เรากำลังกังขาอยู่ โดยการเริ่ม Rethink ที่ง่ายที่สุดคือ การตั้งคำถามในสิ่งที่เราทำทุกวันนี่แหละ

และสำหรับใครที่กำลังจด ๆ จ้อง ๆ อยากเปลี่ยนสายงาน คุณ Herminia Ibarra ศาสตราจารย์ด้านการบริหารก็ให้คำแนะนำที่ทำตามได้ โดยเลียนแบบวิธีคิดของนักวิทยาศาสตร์ ดังนี้

• ระบุว่าเราอยากเป็นคนแบบไหน ลองดูว่าใครเป็นแรงบันดาลใจนั้นของเรา ดูว่าเขาทำงานอะไรบ้าง
• สร้างสมมติฐานว่าความสามารถของเราและความสนใจของเรานั้นจะช่วยเสริมเส้นทางนี้ยังไงได้บ้าง
• ลองเทสด้วยการสร้างการทดลองดู เช่น สัมภาษณ์คนที่อยู่ในวงการ ลองสวมบทหน้าที่นั้น ๆ หรือลองทำโปรเจ็กต์ตัวอย่างขึ้นมา
• เป้าหมายของกระบวนการนี้ไม่ใช่การคอนเฟิร์มว่า โอเค นี่แหละแผน! แต่คือการเปิดใจให้เรามองเห็นถึงตัวตนอื่น ๆ ที่เราเป็นได้ เปิดโอกาสให้เรา Rethink มากขึ้น

ในบทนี้ยังมีการพูดถึงประเด็นการไล่ล่าหาความสุข ว่ายิ่งเราตามหาความสุขเท่าไร ก็เหมือนว่าเราจะยิ่งรู้สึกสุขน้อยลง เหตุผลก็เพราะ

• เรามัวแต่พยายามหาความสุขที่มากขึ้น แทนที่จะซึมซับความสุขปัจจุบัน
• เรามัวแต่หาความสุขแบบล้นปรี่ ทั้งที่จริง ๆ แล้วความสุขมันก็แค่สภาวะที่ไม่มีความทุกข์
• เรามัวแต่โฟกัสที่ความสุข แทนที่จะเป็นความหมาย ตัวอย่างเช่น คนที่ทำงานเพราะเห็นถึงความหมายของมัน มักจะมีความสุขมากกว่าคนที่ทำงานเพราะหวังจะได้รับความสุขจากงาน
• ในฟากตะวันตก มักจะให้น้ำหนักกับความสุขในฐานะปัจเจกบุคคล ซึ่งนั่นทำให้คนรู้สึกเหงายิ่งขึ้น

ความสุขนั้นไม่ใช่แค่ควานหาสิ่งภายนอกมาปรนเปรอตัวเองแล้วก็จบ นั่นมันแค่ความสุขชั่วคราว มันมาประเดี๋ยวประด๋าวไม่ยั่งยืน ความสุขที่แท้จริงนั้นเกิดจากสิ่งที่เราทำเพราะเราให้คุณค่ากับมัน พอทำสิ่งนั้นแล้ว เราก็จะได้ความสุขเป็นผลผลิตข้างเคียง ดังนั้น งานที่จะให้ความสุขกับเราได้ ก็คืองานที่เราจะได้เรียนรู้ และได้มีส่วนร่วมกับมันมากที่สุด

สรุป

การ Rethink หรือการคิดใหม่ เรียนรู้ใหม่นั้น พูดง่ายแต่ทำยาก สิ่งนี้คงต้องอาศัยการฝึกไปเรื่อย ๆ พูดคุยกับคนบ่อย ๆ กล้าที่จะทำอะไรใหม่ ๆ และกล้าที่จะยอมรับเมื่อตัวเองคิดผิด

ยังไงก็ตาม สิ่งที่ทำให้วัฒนธรรมการ Rethink งอกงามได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก็คือการที่มีสังคมแห่งการ Rethink มีคนที่พร้อมจะเปิดรับมุมมองใหม่ ๆ เช่นเดียวกัน เพราะถ้าแค่คนเดียวก็คงเปลี่ยนอะไรไม่มากนัก

หนังสือเล่มนี้ถือเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับใครที่กำลังสนใจสกิลนี้ ด้วยภาษาที่เข้าใจง่าย มีรูปภาพประกอบแบบเป็นกันเอง น่าจะทำให้หลายคนอ่านได้อย่างเพลิน ๆ เลย