สรุปหนังสือ Measure What Matters: แนวคิด OKRs สานฝันองค์กรให้เติบโตแบบ 10x!!

นี่เป็นหนึ่งในไม่กี่ครั้ง ที่เราได้ลองทำการปฏิบัติ ก่อนที่จะมาอ่านทฤษฎี

ที่บริษัทเราใช้ OKRs มาได้พักใหญ่แล้ว ผ่านไปหลายไตรมาส เราก็ได้เรียนรู้ระหว่างทำ ได้รู้คอนเซ็ปต์ ได้รู้ความหมาย ได้เห็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น

แต่ใจหนึ่งก็ยังรู้สึกว่าไม่พอ อยากรู้ทฤษฎีเบื้องลึกเบื้องหลัง แก่นหลักแนวคิดของมันแบบจริง ๆ จัง ๆ ไม่อยากรู้แค่เบื้องหน้าผิวเผิน ว่าง่าย ๆ คืออยาก “อิน” กับมันมากกว่านี้

เลยจัดการไปหาหนังสือต้นฉบับอย่าง Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth ที่เขียนโดย John Doerr ประธานบริษัท Venture Capital ที่เคยให้คำแนะนำเรื่อง OKRs กับองค์กรอย่าง Google มาแล้ว (เป็นนักลงทุนรายแรก ๆ ใน Google ด้วย)

ไม่ใช่แค่ Google ที่เดียว แต่หลาย ๆ องค์กรยักษ์ใหญ่ชื่อดังระดับโลกต่างก็ใช้ OKRs เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็น Intel (นี่ต้นฉบับแท้จริงเลย), Twitter, Dropbox, LinkedIn, Oracle หรือแม้กระทั่งบริษัทไม่เทคฯ จ๋าอย่าง Disney, Exxon, BMW ก็ใช้เช่นกัน

เอนทรี่นี้เลยอยากมาสรุปแก่นที่ได้จากหนังสือเล่มนี้ ด้วยหวังว่าพอเราอ่านแล้วเราจะได้เข้าใจมันอย่างลึกขึ้น และนำไปปรับใช้ได้ดีขึ้นกว่าเดิม

Google, Meet OKRs

ในปี 1999 ในฐานะนักลงทุน คุณ John Doerr ได้ไปพรีเซ้นท์เรื่อง OKRs กับ Google ที่ตอนนั้นเพิ่งก่อตั้งหมาด ๆ โดย Google ตอนนั้นเรียกได้ว่ามีวิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่มาก พวกเขาต้องการจัดการข้อมูลของโลกนี้ให้เป็นระเบียบและเป็นประโยชน์กับผู้ใช้งาน ในแง่ไอเดียถือว่า Google ทำได้ผ่าน แต่คุณ Doerr มองว่า Google ยังขาดระบบการบริหารจัดการที่คอยแทร็กว่าพัฒนาการของพวกเขาเป็นยังไงบ้าง

และนี่ก็คือจุดที่ OKRs เข้ามาร่วมวง

OKRs คือขั้นตอนการสร้างเป้าหมายร่วมกัน จะเป็นในระดับบริษัท ระดับทีม หรือระดับบุคคลก็ได้ คือขั้นตอนที่จะช่วยให้คนทั้งองค์กรโฟกัสเรื่องสำคัญได้ถูกจุด ประกอบไปด้วย

Objective: ง่าย ๆ เลยคือเป้าหมายที่ชัดเจนและท้าทาย เป็นอะไรที่ต้องลงมือทำถึงจะได้มา งานวิจัยจากหลาย ๆ สำนักบอกว่าเป้าหมายที่ชัดเจนนั้นจะช่วยให้พนักงานทำงานได้มีประสิทธิภาพขึ้น

Key Results: คือผลลัพธ์ที่คอยมอนิเตอร์ว่าเส้นทางการไปถึงเป้าหมายของเรานั้นเป็นอย่างไรบ้าง ตัว KR ที่ดีนั้นต้องมีความเฉพาะเจาะจง และมีการกำหนดเวลาที่ชัดเจน วัดผลได้

จนถึงทุกวันนี้ ผ่านมา 20 ปีแล้ว Google ก็ยังคงใช้ OKRs อยู่ สิ่งนี้ช่วยให้เกิดการทำงานแบบ Cross-Team เกิดความโปร่งใส สนับสนุนการเป็น Flat Organization และยิ่งช่วยสนับสนุนการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ออกมา ส่งผลให้ Google และ Alphabet กลายเป็นบริษัทที่มีมูลค่าสูง และเป็นบริษัทที่หลายคนอยากมาทำงานด้วย

The Father of OKRs

หลายคนอาจจะคิดว่าแนวคิด OKRs นั้นมีต้นกำเนิดมาจาก John Doerr และบริษัทแรกที่นำมาใช้คือ Google แต่นั่นเป็นความเข้าใจที่ผิด

แท้จริงแล้ว ผู้ต้นคิด OKRs คือ Andy Grove ผู้บริหาร Intel โดยระบบนี้แต่เดิมมีชื่อว่า Intel Management by Objectives (iMBOs) บริษัท Intel จึงถือเป็นบริษัทแรกที่ใช้ OKRs

ระบบนี้ไม่ใช่ว่าอยู่ดี ๆ คุณแอนดี้ก็คิดออก แต่เขาได้รับอิทธิพลมาจากระบบ Management by Objectives (MBOs) ที่คิดค้นโดย Peter Drucker ซึ่งเป็นระบบที่ล้างความคิดเดิม ๆ เกี่ยวกับระบบการทำงานแบบมีลำดับชั้น เน้นรีดงานคนออกมาให้เยอะที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำสุด ระบบ MBOs นั้นโฟกัสไปที่การตั้งเป้า และการทรีตพนักงานแบบมีมนุษยธรรมมากขึ้น

แต่ถึงอย่างนั้นระบบ MBOs ก็มีจุดอ่อน ทำให้สุดท้ายไม่สามารถดำรงอยู่ต่อไปได้ คุณแอนดี้ก็นำมาปรับใช้ใหม่ เปลี่ยนนิดเปลี่ยนหน่อยจนกลายเป็น iMBOs หรือเรียกอีกแบบให้ง่ายขึ้นว่า OKRs ในภาษาของ John Doerr

รูปแบบของ OKRs ที่ดี

ยิ่งน้อยยิ่งดี: ในรอบนึงควรมี Objective สำคัญ ๆ เพียง 3-5 อย่าง และควรมี Key Results ของแต่ละ Objective ไม่เกิน 5 อัน เพื่อที่เราจะได้โฟกัสกับสิ่งที่จำเป็นที่สุดจริง ๆ

ตั้งเป้าหมายแบบ Bottom-Up: ทีมงานควรมีส่วนร่วมในการสร้าง OKRs ประมาณสัก 50% เพื่อให้แต่ละคนรู้สึกว่าได้มีส่วนร่วม อินกับเป้าหมายมากขึ้น ไม่ใช่ว่าเบื้องบนโยนลงมาให้ทำ

ห้ามบงการกัน: สิ่งนี้ควรจะเป็นอะไรที่ทุกคนตกลงปลงใจที่จะร่วมแรงกันทำงาน ไม่ใช่ว่าสั่งการอย่างเดียวว่าใครทำอะไร ตัว Key Results นั้นทุกคนควรสามารถออกความเห็นได้ว่าต้องมีอะไรบ้าง

ยืดหยุ่นเข้าไว้: ระหว่างทางอาจเกิดอะไรขึ้น ทำให้ Objective เดิมไม่สำคัญ หรือมีอย่างอื่นสำคัญกว่าแทรกเข้ามา ก็สามารถปรับเปลี่ยนได้

กล้าที่จะล้มเหลว: ต้องกล้าลุย กล้าทำอะไรที่แปลกใหม่ กล้าเสี่ยงในสิ่งที่ผลจะคุ้มค่า ยิ่งกล้าทำอะไรที่เกินขอบเขตมากเท่าไร ผลลัพธ์ก็มีแนวโน้มว่าจะยิ่งใหญ่เท่านั้น (สะท้อนผ่าน Stretched Goals)

ใช้เป็นเครื่องมือ ไม่ใช่อาวุธ: OKRs ไม่ใช่เครื่องมือตัดสินชะตาชีวิตหรือเงินเดือน แต่เป็นสิ่งที่จะมาช่วยในการแทร็กความคืบหน้าของเป้าหมายนั้น ๆ ให้เรารู้ว่าเรากำลังอยู่ในจุดไหน

ใจเย็น เด็ดเดี่ยว: ไม่มีอะไรที่สำเร็จได้ภายในครั้งแรก OKRs ก็เช่นกัน ระหว่างทำอาจจะมีผิดพลาดหรือสะดุดบ้าง แต่ขอให้ยืนหยัดเรียนรู้ต่อไปเรื่อย ๆ ก็จะมั่นคงขึ้นเอง

Operation Crush : An Intel Story

หนึ่งตัวอย่างการใช้ OKRs ได้อย่างประสบความสำเร็จคือ Operation Crush ของ Intel ในช่วงปี 1980 เหตุเกิดเมื่อมีพนักงานขายร้องเตือนว่า Microprocessor ของ Intel กำลังจะโดนคู่แข่งอย่าง Motorola เทียบเคียง ด้วยผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานง่ายกว่า แม้ว่า Intel จะมีข้อดีในเชิงการใช้งานระยะยาวและมีฝ่าย Support ที่ดีกว่าก็ตาม

เมื่อข้าศึกบุกรุกถึงขั้นนี้ Andy Grove ก็ได้ทำการประกาศ OKRs สำหรับ 6 เดือนข้างหน้าเพื่อโฟกัสเกี่ยวกับกลยุทธ์การขายโดยเฉพาะ โดยจะเน้นไปที่การขายผลิตภัณฑ์แบบครบวงจร ไม่ใช่แค่สินค้าใดสินค้าหนึ่ง

เป้าหมายนี้ถูกสื่อสารอย่างรวดเร็วสู่ทุก ๆ ทีมที่เกี่ยวข้อง พนักงานแต่ละคนเข้าใจในเป้าหมายและพร้อมที่จะอุทิศตนเพื่อสิ่งนั้น พนักงานจำนวนกว่าครึ่งหนึ่ง (จากทั้งหมดประมาณ 2,000 คน) โฟกัสไปที่ Operation Crush โดยเฉพาะ หลาย ๆ ทีมพึ่งพาซึ่งกันและกัน และแม้ว่า OKRs นี้จะมาจากเบื้องบนเป็นหลัก แต่ในรายละเอียดการปฏิบัติงานจริง ๆ นั้นก็มาจากพนักงานเบื้องล่างที่รู้ดีที่สุด

ในที่สุดภารกิจนี้ก็สำเร็จโดยใช้เวลาเพียงแค่ 2 สัปดาห์เท่านั้น Intel กลับมากินส่วนแบ่งได้ถึง 85% เร็วขนาดที่ Motorola ตามไม่ทัน

ต้องขอบคุณ OKRs ที่ทำให้ทุก ๆ คนมองเห็นว่าเป้าหมายคืออะไร นอกนั้นยังไม่พอ แต่ OKRs ยังบอกด้วยว่าต้องทำอะไรเราถึงจะไปสู่เป้าหมายนั้นได้ ถ้าแค่บอก Objective อย่างเดียว ทุกคนก็คงเคว้ง ๆ งง ๆ ดำเนินการไม่ถูก

Superpower #1: Focus and Commit to Priorities

สิ่งแรกที่ OKR ต้องมีคือการโฟกัสและแยกให้ออกว่าอะไรคือสิ่งที่สำคัญจริง ๆ ในอนาคตอันใกล้นี้ (อาจจะหมายถึงใน 3 เดือน 6 เดือนข้างหน้า) อะไรคือสิ่งที่ทีมงานจะต้องทุ่มเทแรงกายแรงใจให้? ผู้นำที่ดีจะต้องให้คำมั่นสัญญาว่านี่แหละ! คือสิ่งที่ทุกคนจะต้องเดินหน้าไปทางเดียวกัน

กล่าวคือ ฝ่ายบริหารต้องปักธงให้ชัดเจน เพื่อให้ทุกคนในองค์กรมองเห็นเป้าหมายเดียวกัน จากนั้น OKRs ย่อย ๆ ของแต่ละทีมก็จะได้สะท้อนภาพใหญ่ของบริษัท ก่อนตั้ง OKRs ให้ลองดูว่า “สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทมั้ย”

นอกจากจะสื่อสารว่าทีมงานควร “ทำอะไร” แล้ว ฝ่ายบริหารยังควรสื่อสารออกไปด้วยว่า “ทำไมสิ่งนี้จึงสำคัญ” เพื่อให้ทีมงานรู้สึกอินกับสิ่งที่จะทำ ไม่ใช่แค่ทำเพื่อให้เป้าหมายถึงตัวเลข

Objective ที่ดีนั้นควรมี Key Results แค่ประมาณ 3-5 อย่างพอ ถ้ามากกว่านี้จะเริ่มเสียโฟกัสแล้ว แต่ละ KR ก็ควรที่จะเป็นเรื่องท้าทาย ถ้าเรารู้สึกว่า KR นั้นน่าจะทำได้ง่าย ๆ นี่อาจไม่ใช่ KR ที่ดีละ

ในฝั่งของระยะเวลา ยิ่งระยะเวลาสั้นเท่าไรยิ่งดีเท่านั้น จริงอยู่ว่าเราอาจจะมี OKR รายปี แต่มันจะเป็นภาพที่ยาวเกินไป สิ่งที่เราทำอยู่ทุกวันนี้จะข้องเกี่ยวกับ OKR ระยะสั้นมากกว่า โดยเชื่อว่าหากทำ OKR ระยะสั้นได้ดีแล้ว OKR ระยะยาวก็มีแนวโน้มจะบรรลุเช่นกัน ในขณะเดียวกัน หากทำ KR ได้สำเร็จ ก็ควรจะส่งผลให้บรรลุ Objective เช่นกัน (หากไม่เป็นตามนั้น แสดงว่าออกแบบ OKRs ได้ไม่ดีพอ)

ระยะเวลา 3 เดือนนั้นค่อนข้างเหมาะกับสภาวะการทำงานที่ผันผวนเอาแน่เอานอนไม่ได้ แต่จริง ๆ แล้วก็ไม่ได้มีระยะเวลาไหนที่เป็น One Size Fits All ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละบริษัทมากกว่า

อีกหนึ่งอย่างที่ต้องระวังเกี่ยวกับการตั้ง KR คือไม่ควรตั้งแค่ฝั่ง Quantitative (ตัวเลข) อย่างเดียว แตควรมีฝั่ง Qualitative (คุณภาพ) เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย ทั้งนี้เพื่อบาลานซ์ไม่ให้ทีมมุ่งแต่จะสร้างตัวเลขอย่างเดียว แต่สิ่งที่ทำนั้นต้องมีคุณภาพด้วย

การโฟกัสแค่ตัวเลขอย่างเดียว อาจจะส่งผลเหมือน Ford ที่เอาแต่โฟกัสเรื่องการผลิตรถให้ได้ราคาคุ้ม เร็ว แต่ละเลยเรื่องระบบความปลอดภัย หรือเหมือนธนาคาร Wells Fargo ที่สนแค่ยอดเปิดบัญชี จนคนในบริษัทก็ชวนญาติพี่น้องกันเองมาเปิดบัญชีปลอม สิ่งเหล่านี้แม้ได้ตัวเลขในระยะสั้น แต่ผลกระทบในระยะยาวนั้นไม่คุ้มกันเลย

แล้วถ้าตั้ง OKRs กันไปเรียบร้อยแล้ว แต่ระหว่างทางดันมี Objective ใหม่โผล่ขึ้นมาล่ะ? เราจะต้องดูว่า Objective นั้นมันพอกลืน ๆ ไปกับ Objective ที่เรามีในปัจจุบันได้บ้างมั้ย ถ้าไม่ได้ เราจำเป็นต้องตัดอะไรออกมั้ย อย่าลืมว่าเราไม่สามารถโฟกัสทุกอย่างได้พร้อมกัน

เพราะเมื่อเราโฟกัสหลายอย่างเมื่อไร นั่นหมายความว่าไม่มีอะไรที่สำคัญมากไปกว่ากันเลย

Focus: The Remind Story

Remind คือสตาร์ตอัปที่สร้างแพลตฟอร์ม “Twitter สำหรับการศึกษา” โดยเป็นแพลตฟอร์มที่จะช่วยให้ครูและนักเรียนสื่อสารกันได้ผ่านข้อความ ข้อดีคือความรวดเร็วว่องไวและสะดวกสบาย โดยผู้ก่อตั้งอย่างคุณ Brett Kopf และพี่ชายของเขา David ตั้งเป้าว่าอยากจะช่วยเหลือให้นักเรียนมีชีวิตการศึกษาที่ดีขึ้น ขณะเดียวกันก็อยากอำนวยความสะดวกครูด้วย

Remind ใช้ OKRs ในการตั้งเป้าหมายระยะสั้น ว่าจะโฟกัสในเรื่องอะไรบ้าง เมื่อบริษัทเติบโตขึ้นเรื่อย ๆ พวกเขาก็จะยิ่งต้อง Scope สิ่งที่จะโฟกัสให้แคบลง อะไรที่ยังไม่ได้สำคัญต่อเป้าหมายขนาดนั้น ก็จะถูกเลื่อนเก็บเป็น Backlog ไว้ก่อน (เช่น ฟังก์ชั่นที่ให้ครูสามารถส่งข้อความซ้ำ ๆ หานักเรียนได้)

การโฟกัสเพียงไม่กี่เป้าหมายที่สำคัญ ๆ สามารถทำให้บริษัทเล็ก ๆ อย่าง Remind ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ได้อย่างคุ้มค่า เช่น ไม่ต้องเปลืองแรงเดฟฯ ในการสร้างฟังก์ชั่นอะไรที่ยังไม่ได้สำคัญขนาดนั้น นอกจากนี้ OKRs ของ Remind ยังมีทั้งในเชิงคุณภาพและปริมาณ

Commit: The Nuna Story

Nuna เป็นบริษัทที่ทำ Data Platform ด้าน Health Care โดยผู้ก่อตั้งอย่าง Jini Kim ได้สร้างการปฏิญาณเกี่ยวกับ OKRs อย่างชัดเจน เป็น Public Commitment ที่โปร่งใส ทุกคนในองค์กรเห็นเหมือนกัน เธอยังยอมให้คนอื่น ๆ ในองค์กรประเมิน OKRs ของเธอได้ด้วยว่าควรปรับจุดไหนยังไง ขณะเดียวกันเธอก็จะเป็นผู้นำ OKRs ของทีมไปอธิบายให้เหล่าผู้บริหารฟังด้วยตัวเอง เพื่อให้พวกเขาเห็นถึงความสำคัญของ OKRs เหล่านี้ที่มีต่อทีม

Superpower #2 : Align and Connect for Teamwork

“At any given time, some significant percentage of people are working on the wrong things. The challenge is knowing which ones.” – Aaron Levie, founder and CEO of Box

งานวิจัยเจอว่าเป้าหมายที่เปิดเผยต่อสาธารณชนนั้นมีโอกาสที่จะสำเร็จมากกว่าเป้าหมายที่เก็บไว้ดูเองคนเดียวเงียบ ๆ เพราะคนส่วนใหญ่จะยิ่งมีกำลังใจทำงานมากขึ้นหากรู้ว่าคนอื่น ๆ จะสามารถเห็นความคืบหน้าของตัวเองได้

แม้ว่าจะเป็นเด็กเพิ่งเข้าทำงานใหม่ ก็สามารถที่จะเห็น OKRs ของหัวหน้าหรือ CEO ได้ เมื่อเป้าหมายเปิดเผยอย่างนี้ ทุก ๆ คนในองค์กรก็จะเห็นว่าใครมีเป้าหมายอะไร ดำเนินไปถึงไหนแล้ว หากมีแนวโน้มไม่ค่อยดีก็สามารถช่วยกันได้ นอกจากนี้ยังช่วยกันไม่ให้มี “งานเข้าฉุกเฉิน” โผล่มาแบบงง ๆ จากต่างทีม เพราะแต่ละทีมต้องรู้กันตั้งแต่ต้นว่าใครจะทำอะไร

เมื่อทุก ๆ คนเห็นตรงกันว่าเป้าหมายของบริษัทคืออะไร เห็นว่าแต่ละคนมีเป้าหมายอะไรบ้าง ก็จะเกิดการ Align กัน คือทำงานไปในทิศทางเดียวกัน นอกจากจะรู้ว่าใครต้องทำอะไรเพื่อเติมเต็มส่วนที่ขาดแล้ว ก็ยังได้รู้ด้วยว่าไม่ควรทำอะไรที่มันจะซ้ำกัน

นอกจากนี้ การสร้าง OKRs ก็ไม่ควรเป็นแบบ Top-Down 100% อารมณ์ว่าผู้บริหารส่ง KR ให้เป็น Obj ของ Manager แล้วก็ไล่ลงมาเรื่อย ๆ เพราะมันจะเกิดปัญหาหลายแง่ เช่น

1) ความคล่องตัวที่น้อยลง คือกว่า OKRs จะไหลลงมาถึงพนักงานก็อาจจะช้าไปแล้ว

2) ความยืดหยุ่นที่น้อยลง คือพอมีขั้นบันไดลงมา คนข้างบนก็คงไม่อยากเปลี่ยนกลางคันเท่าไร สมมติเกิดอะไรขึ้นกลางวงจรการทำงาน ทีมก็ไม่สามารถเปลี่ยน OKRs ได้ทันที

3) ให้ความสำคัญกับคนทำงานน้อยลง คือเหมือนมองว่าพนักงานที่อยู่หน้างานนั้นมีหน้าที่แค่ทำ ๆๆ อย่างเดียว ซึ่งบางทีจริง ๆ ถ้าเปิดโอกาส เค้าอาจจะมีไอเดียเจ๋ง ๆ ก็ได้

4) ปิดกั้นการทำงานประสานทีม เพราะ OKRs จะไหลจากเบื้องบนสู่เบื้องล่าง ทำให้ยากต่อการที่แต่ละทีมจะมา sync กัน

ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นเรื่องสำคัญที่ OKRs ควรมีส่วนผสมของ Bottom-Up ด้วย กล่าวคือพนักงานควรมีโอกาสได้ร่วมคิด Objective ของตัวเองบ้าง และถ้าให้ดีควรได้คิด Key Results ทั้งหมด

Align : The MyFitnessPal Story

MyFitnessPal เป็นอีกหนึ่งบริษัทที่นำ OKRs ไปใช้ แต่ถึงอย่างนั้นระหว่างทางพวกเขาก็มีตะกุกตะกักเหมือนกัน โดยเฉพาะยิ่งเมื่อไปควบรวมกิจการกับ Under Armour ก็ยิ่งทำให้บริษัทใหญ่ขึ้นไปอีก มีพนักงานมากขึ้น พวกเขาเจอปัญหาว่าแล้วแบบนี้จะให้ทุกคน Align ได้ยังไง?

ช่วงแรก ๆ พวกเขามีปัญหาเรื่องการ Align ตัวอย่างเช่น ทีมผู้พัฒนาของแต่ละแอปฯ ในเครือไม่ได้สื่อสารกันชัดเจนว่าจะทำในสิ่งเดียวกัน (ในที่นี้คือ แผนที่ฝังในแอปฯ) กลายเป็นว่าต่างคนต่างพัฒนาเวอร์ชั่นของตัวเอง ทั้งที่จริง ๆ ถ้าร่วมมือช่วยกันสร้างน่าจะมีประสิทธิภาพกว่า และมีผลลัพธ์ที่ดีกว่า (ลูกค้าไม่งงว่าทำไมเปิด 2 แอปฯ นี้ที่อยู่ในเครือเดียวกันแล้วแผนที่เป็นคนละแบบ)

อีกปัญหาคือ เมื่อแต่ละทีมไม่ได้สื่อสารชัดเจนว่า OKRs ของตนนั้นต้องพึ่งพาทีมไหนบ้าง ก็จะเกิดเหตุการณ์ว่าทีมที่ถูกพึ่งพานั้นมารู้ตัวทีหลังแบบฉุกละหุก ทำให้ต้องละทิ้งงานที่ตัวเองทำอยู่ มาทำของใหม่นี่แทน ส่งผลให้ไม่เกิดความสม่ำเสมอในการทำงาน และทีมงานก็จะงง ๆ ปน Burnout ว่ากำลังทำอะไรอยู่กันแน่ เดี๋ยวคนนู้นเรียกเดี๋ยวคนนี้เรียก

สุดท้ายแล้ว ทีม MyFitnessPal จึงต้องใช้วิธีการประชุมรวมหัวหน้าของแต่ละทีม เพื่อบอกให้ชัดเจนว่า OKRs ของตัวเองเป็นยังไง อะไรคือ High Priority ที่สำคัญที่สุดของทีม พร้อมทั้งเผยถึงขีดจำกัดของทีมว่าทำได้มากน้อยแค่ไหน ทีมอื่นจะได้ตั้งความหวังได้ถูกต้อง พร้อมกันนี้ทุกทีมก็ต้องบอกด้วยว่า OKRs ของทีมตนนั้นอาจจะต้องพึ่งพาทีมไหนในอนาคต

Connect : The Intuit Story

Intuit เป็นอีกหนึ่งองค์กรที่แสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงกันของพนักงาน OKRs ของแต่ละคนนั้นถูกเปิดเผยอย่างโปร่งใส ลูกน้องเชื่อม O ของตนเข้ากับ KR ของหัวหน้า ทำให้พวกเขารู้ว่างานที่ทำอยู่นั้นสำคัญยังไง ขณะเดียวกันแต่ละคนก็มีการเชื่อมกับพนักงานต่างทีม แม้องค์กรจะมีลำดับชั้น แต่วัฒนธรรมขององค์กรก็เปิดกว้างให้พนักงานสามารถพูดคุยกับหัวหน้า หรือหัวหน้าของหัวหน้าได้อย่างง่าย ๆ

Superpower #3 : Track for Accountability

ความพิเศษของ OKRs ที่ต่างจากการตั้งเป้าหมายทั่ว ๆ ไปก็คือเราสามารถติดตามความคืบหน้าและปรับเปลี่ยนได้ระหว่างทาง ไม่ใช่ตั้งไว้แล้วลืมมันไป

ความสำคัญของ OKRs ข้อนี้คือ ทุกคนจะต้องสามารถมองเห็นความคืบหน้าของ OKRs ได้ ถ้าไม่เห็นแล้วมันจะมีประโยชน์อะไรจริงมั้ย กว่าจะรู้ตัวว่าเราไม่ได้ทำตาม OKRs เลย (กลายเป็น Zombie OKRs) ก็อาจจะปลายไตรมาสหรือปลายปีแล้ว

คนจะอินกับเป้าหมายมากขึ้นหากได้เห็นว่าสิ่งที่พวกเขาทำนั้นมีความคืบหน้าที่เห็นได้ชัด ด้วยเหตุนี้หลาย ๆ องค์กรจึงเริ่มใช้ซอฟต์แวร์บน Cloud ต่าง ๆ มาช่วย Visualize ให้ติดตามผลง่ายขึ้น ซึ่งข้อดีของพวกมันก็คือ 1) ทุกคนสามารถเข้าถึง OKRs ของแต่ละคนได้ 2) ช่วยกระตุ้นการทำงาน เพราะเราเห็นความคืบหน้า 3) ช่วยให้เกิดการเชื่อมโยงกันระหว่างพนักงานที่สนใจในเรื่องเดียวกัน และ 4) ช่วยประหยัดเวลา เงิน และความวุ่นวายในการจัดเตรียมเอกสารนู่นนี่นั่น

เพื่อที่จะให้ OKRs สัมฤทธิ์ผลทั่วองค์กร ไม่ควรมีใครที่ได้รับการละเว้น ทุก ๆ คนควรใช้ OKRs เหมือนกัน การมี OKRs Shepherd หรือผู้คุม OKRs ก็อาจจะเป็นสิ่งจำเป็น

ยิ่งสามารถทำให้เจ้าของงานเห็นความคืบหน้าได้มากเท่าไร พวกเขาก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะกระตือรือร้นกับงานเท่านั้น อีกวิธีนึงที่จะช่วย Keep Track ก็คือการ Check-In เรื่อย ๆ เป็นประจำ (ทุกสัปดาห์ได้ยิ่งดี) เพราะจะทำให้เรามั่นใจได้ว่าทุกคนยังคงทำงานอยู่บน OKRs ไม่ได้มีอะไรนอกเหนือจากนั้น และช่วยให้ระบุได้ง่ายว่าอะไรคืองานแทรกที่ไม่ได้สำคัญกับ OKRs

นอกจากการเห็นความคืบหน้าเรื่อย ๆ แล้ว อีกวิธีนึงที่จะทำให้คนอินกับเป้าหมายตัวเอง คือการแชร์ OKRs ของตนให้คนอื่น ๆ เห็น มีงานวิจัยเผยว่าคนที่แชร์เป้าหมายของตัวเองให้คนอื่น ๆ รับรู้เรื่อย ๆ ทุกสัปดาห์นั้นมีโอกาสทำงานสำเร็จมากกว่าคนที่ไม่ได้แชร์ตั้ง 43%

เมื่อวัด OKRs ได้อย่างเป็นประจำ เราจะมี 4 ทางเลือกว่าจะไปทางไหนต่อ

Continue: ถ้ายังทำได้ดีก็ทำต่อไปไม่ได้ต้องหยุด (ไฮไลต์สีเขียว)

Update: ถ้ามีเหตุฉุกเฉินระหว่างทาง อาจจะต้องปรับเปลี่ยนรายละเอียดของเป้าหมายนี้ เช่น หาวิธีอื่นที่จะทำให้เป้าหมายสำเร็จ ปรับ Timeline ใหม่ หรืออาจจะต้องชะลอบางโปรเจ็กต์เพื่อมาทุ่มให้โปรเจ็กต์นี้ ฯลฯ (ไฮไลต์สีเหลือง)

Start: สร้าง OKRs ใหม่ หากมีเหตุให้ต้องมีจริง ๆ

Stop: หากค้นพบว่าสิ่งที่กำลังทำนั้นไม่ได้สร้างประโยชน์อะไร ก็ตัดมันทิ้งไป (ไฮไลต์สีแดง) ส่วนใหญ่จะเป็น KRs มากกว่า เพราะส่วนใหญ่แล้ว O ที่ดีไม่ค่อยเปลี่ยนแปลงเท่าไร

การติดตามความคืบหน้าแบบนี้จะช่วยให้รู้ชัดเจนว่าอะไรกำลังไปได้ดี อะไรต้องโฟกัสเพิ่ม หรืออะไรกำลังออกทะเล ถ้ารู้สึกว่า OKRs ชิ้นไหนเริ่มไม่สำคัญหรือทำไปแล้วไม่เห็นผล ก็สามารถละทิ้งได้ สิ่งที่สำคัญคือเราควรจะได้เรียนรู้จากมันว่า “อะไรคือสิ่งที่เรามองไม่เห็นตั้งแต่ต้น” “เราจะเอาบทเรียนนี้ไปใช้ในอนาคตยังไง”

ในหนึ่งไตรมาส ยิ่งสามารถนำ OKRs มาทบทวนใน Check-in ได้บ่อย ๆ ก็ยิ่งดี (ของ Google อย่างน้อยเดือนละครั้ง)

วิธีประเมิน OKRs หลังจบไตรมาส

แม้จะจบไตรมาสแต่ OKRs ไม่จำเป็นต้องจบตาม เราสามารถดึงเอาบทเรียนที่ได้จาก OKRs ที่เพิ่งจบไป มาประยุกต์เพื่อประกอบร่างเป็น OKRs ไตรมาสต่อไปได้ โดยการประเมิน OKRs มีอยู่ 3 แบบด้วยกัน

Scoring

เป็นการให้คะแนนจากสิ่งที่ได้ทำลงไปจริง ๆ โดยคะแนนของ O ก็จะมาจากค่าเฉลี่ยของคะแนนแต่ละ KRs นั่นเอง ของ Google นั้นจะใช้สเกลอยู่ที่ 0-1.0 โดย

0.7-1.0 = โซนเขียว (สำเร็จ)

0.4-0.6 = โซนเหลือง (ทำได้บางส่วน แต่สำเร็จไม่ทัน)

0.0-0.3 = โซนแดง (ล้มเหลว)

Self-Assessment

บางทีใช้แค่ Scoring อย่างเดียว อาจจะไม่ได้บอกถึงคุณภาพของชิ้นงานที่สำเร็จ เพราะบางที “คุณภาพ” อาจจะมาจากตัวเลขน้อย ๆ ในขณะเดียวกัน ตัวเลขเยอะ ๆ อาจจะไม่ได้สะท้อนคุณภาพเสมอไป การใช้ Self- Assessment จึงเป็นการให้แต่ละคนสะท้อนออกมาว่ามี Insight อะไรจากการทำ OKRs ของตัวเองบ้าง ดังนั้นสิ่งสำคัญสำหรับขั้นตอนนี้ไม่ใช่ตัวเลข แต่เป็นฟีดแบ็กมากกว่า

จากในตารางด้านล่าง เป็นการประเมินเป้าหมายการโทรหาลูกค้า จะเห็นได้ว่า Scoring ของแต่ละคนกับ Self-Assessment ของแต่ละคนนั้นไม่ตรงกันซะทีเดียว บางคน Scoring สูงมาก แต่พวกเขาเรตตัวเองต่ำเพราะมองว่าลูกค้าที่ได้มาไม่ค่อยมีคุณภาพ หรือได้มาง่ายเกินไป บางคนที่ Scoring ต่ำ ก็เรตตัวเองสูงเพราะมองว่าในสถานการณ์ที่ตลาดย่ำแย่แบบนี้ ได้ลูกค้าจำนวนขนาดนี้ก็เก่งแล้ว เป็นต้น

Reflection

เราจะเรียนรู้ได้มากที่สุด ไม่ใช่แค่จากประสบการณ์เฉย ๆ แต่จากการทบทวนและสะท้อนประสบการณ์ที่เราเจอ ตัวอย่างที่เราควรถามตัวเองก็เช่น

• อะไรคือสิ่งที่เป็นปัจจัยช่วยให้เราประสบความสำเร็จ
• ถ้าไม่สำเร็จ อะไรเป็นอุปสรรค
• ถ้าจะให้เป้าหมายสำเร็จแบบ 100% เราควรปรับมันยังไง
• เราได้เรียนรู้อะไรบ้างเพื่อพัฒนา OKRs รอบต่อไปให้ดีขึ้น

Track : The Gates Foundation Story

OKRs ช่วยให้ Gates Foundation สามารถจัดการเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ช่วยให้รู้ว่าจะต้องทุ่มเงินไปกับสิ่งไหนบ้าง ยิ่งเป้าหมายยิ่งใหญ่เท่าไร ก็ยิ่งต้องติดตามอย่างละเอียดขึ้นเท่านั้น โดย Bill Gates มองว่า mission (พันธกิจ) นั้นแตกต่างจาก objective (เป้าหมาย) ตรงที่ว่า mission จะเป็นเพียงการบอกทิศทางที่บริษัทจะมุ่งไปแบบคร่าว ๆ ส่วน objective จะเป็นการขั้นตอนของสิ่งที่เราต้องการจะทำให้สำเร็จอย่างชัดเจน ซึ่ง OKRs ก็ตอบโจทย์ในจุดนี้

และบางที การใช้ OKRs ก็ทำให้พวกเขาเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วเกินไป จนบางทีถึงกับต้องเปลี่ยนวิธีกลางคัน ตัวอย่างเช่น สมมติเรามีเมล็ดพันธุ์พิเศษที่จะช่วยเพิ่มผลผลิตมันแกวได้ถึงสองเท่า และเราโฟกัสกับตัวเลขผลิตผลมาก ๆ แต่สุดท้ายกลับค้นพบว่าไม่มีใครใช้เมล็ดพันธุ์นี้เลยเพราะคนเจอว่าต้องใช้ระยะเวลายาวนานกว่าจะสามารถทำให้มันแกวสุกได้

นอกเหนือจากเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่แล้ว สิ่งที่ยากไม่แพ้กัน หรืออาจจะยากยิ่งกว่า คือการแตกเป้าหมายนั้นออกมาเป็นชิ้น ๆ ระบุว่าต้องทำยังไงบ้างเป้าหมายนี้ถึงจะสำเร็จ? ตัวอย่างเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ของ Gates Foundation ก็เช่น การกำจัดมาลาเรียให้หมดไปภายในปี 2040 ซึ่งฟังดูยิ่งใหญ่มาก แต่พวกเขาก็สามารถแตกออกมาเป็น Key Results ที่จะช่วยให้พวกเขาทำเป้าหมายนั้นได้

Superpower #4 : Stretch for Amazing

องก์ประกอบสุดท้ายของ OKRs ที่ดีคือการยืดเป้าหมายให้สูงหรือไกลเกินกว่าแค่ “ทำได้” ในที่นี้หมายถึงว่า OKRs ทำให้ทีมงานได้ลองทำในสิ่งที่ท้าทาย สิ่งที่คิดว่าเกิดลิมิตของตัวเอง งานวิจัยได้เผยว่าเป้าหมายที่เหมือนจะเกินเอื้อมนี้ช่วยให้พนักงานมีแรงกระตุ้นในการทำงานมากขึ้น แต่ทั้งนี้ก็ต้องระวังไม่ให้เป้าหมายสูงเกินเอื้อมมากไป ควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริง เพื่อไม่ให้พนักงานหมดแรงและท้อไปซะก่อน

Google มีการแบ่ง OKRs ออกเป็น 2 ประเภท

Committed OKRs: เป็น OKRs ที่เราสัญญาว่าจะทำให้เสร็จ 100% ส่วนใหญ่เป้าหมายเหล่านี้จะเป็นอะไรที่สำคัญ จำเป็นต้องทำ มีความ conservative ระดับหนึ่ง (เพราะถ้าเสี่ยงไป ก็อาจจะไม่สำเร็จ)

Aspirational OKRs: เป็น OKRs ที่ท้าทายและมีความเสี่ยงว่าจะไม่สำเร็จ แต่ถ้าทำสำเร็จก็จะประสบความสำเร็จมาก (สำหรับ Google สำเร็จแค่ 70% ก็ถือว่าเก่งแล้ว) โดยเป้าหมายประเภทนี้มักตั้งเป้าแบบ 10X ดูเผิน ๆ จะยากมาก แต่ก็มีเคสที่บริษัทเคยทำสำเร็จมาแล้ว เช่น Google ที่สร้าง Gmail ซึ่งมอบพื้นที่การเก็บข้อมูลได้มากถึง 1 กิกะไบต์ เหนือกว่าคู่แข่งตั้ง 500 เท่า

ส่วนผสมของ OKRs ทั้งสองแบบนี้ อาจต่างกันไปในแต่ละบริษัท หรือแต่ละช่วงเวลา ต้องถามตัวเองก่อนว่า ตอนนี้บริษัทกำลังเผชิญสภาวะแบบไหน เพราะบางบริษัทอาจจะไม่ได้มี Resource หรือวัฒนธรรมองค์กรที่กล้าได้กล้าเสียขนาดนั้น หรือบางช่วงบางตอน บริษัทอาจจะต้องรีบดึงส่วนแบ่งตลาดคืนมาแบบฉุกเฉิน ทำให้อาจจะไม่สามารถโฟกัสกับเป้าหมาย Aspirational ได้มากนัก

สิ่งที่สำคัญที่ผู้นำต้องบอกลูกทีมให้ได้ คือความสำคัญของ OKRs เหล่านี้ และต้องเชื่อว่าเราสามารถทำสำเร็จได้

Stretch : The Google Chrome Story

หนึ่งตัวอย่างของการ Strech เป้าหมายคือ Google Chrome ที่นำโดย Sundar Pichai

เริ่มแรกนั้น เขาเข้าใจว่า OKRs แบบ 10X มันมีความหมายยังไงตอนที่โปรเจ็กต์แรกของเขา “Google Toolbar” สามารถแตะผู้ใช้แบบ 10x ได้

โปรเจ็กต์ Google Chrome ถือกำเนิดในปี 2008 โดยมี KR สุดโหดคือ ต้องมีผู้ใช้งานในรอบสัปดาห์แตะระดับ 20 ล้าน ข่าวร้ายเกิดขึ้นเมื่อการพัฒนา Chrome บน Mac ล่าช้า ทำให้เป้า 20 ล้านนั้นมาจาก Windows เท่านั้น แต่ก็ยังมีข่าวดีคือผู้ใช้ Chrome ณ ตอนนั้นชื่นชอบมันมาก แค่นี้พวกเขาก็รู้แล้วว่า พวกเขาแค่ต้องเข้าถึงผู้ใช้ให้มากขึ้น แม้ OKR ชิ้นนี้จะล้มเหลว แต่พวกเขาก็ไม่ยอมแพ้ ยังคงยึดมั่นในเป้าหมายเดิมต่อไป โดยพยายามคิดหาวิธีใหม่ ๆ และค้นหาต้นตอว่าทำไมคนถึงไม่ยอมหันมาใช้ Chrome พวกเขาค้นเจอว่าสาเหตุก็คือคนไม่ค่อยเข้าใจว่าตัวเบราเซอร์ Chrome ทำอะไรได้บ้าง ทีมจึงหันไปลองใช้วิธีทำโฆษณาผ่านโทรทัศน์ อธิบายมันโต้ง ๆ เลย

ในปี 2009 OKR ชิ้นนี้ยังดำรงต่อ โดยตั้งเป้าไว้ว่าต้องมีผู้ใช้งานในรอบสัปดาห์แตะระดับ 50 ล้าน ซึ่งก็ไม่สำเร็จอีกครั้ง แตะได้แค่ 38 ล้าน ถึงอย่างนั้น ในปี 2010 Sundar ก็ไม่ยอมแพ้ ตั้งไปเลย 100 ล้าน !! ซึ่ง Larry Page ยังใจดีเพิ่มให้เป็น 111 ล้านอีกแน่ะ ซึ่งทีมของ Sundar ก็ต้องมาคิดกันว่าจะทำยังไงดี พวกเขาสร้างแคมเปญการตลาดให้คนรู้จักมากขึ้น และทำให้ Chrome สามารถใช้งานบน OS X และ Linux ได้แล้ว แต่จุดเปลี่ยนคือพวกเขาได้ลองส่ง Alert ถึงผู้ใช้งานที่เริ่มอยู่นิ่ง ๆ ไม่ได้เข้ามาเยี่ยมแพลตฟอร์ม เท่านั้นแหละ ยอดผู้ใช้งานก็พุ่งแตะเป้าได้ทันเวลาพอดี

อีกหนึ่ง OKR ในปี 2008 คือการตั้งปฏิญาณว่า “ต้องการให้การใช้งานเว็บนั้นรวดเร็วเสมือนพลิกหน้านิตยสาร” โชคดีที่ทีมได้เจอ Lars Bak โปรแกรมเมอร์ชาวเดนมาร์ก ที่เดินมาบอกพวกเขาว่า “แค่นี้จิ๊บ ๆ ฉันทำให้เร็วยิ่งกว่า 10X อีก” ผลปรากฏคือเขาไม่ได้โม้เกินจริง เพราะเค้าสามารถทำให้หน้าเว็บโหลดได้เร็วกว่าคู่แข่งถึง 20 เท่า

Stretch : The YouTube Story

พูดถึง Google แล้ว ไม่พูดถึง YouTube ก็คงจะไม่ได้ ก่อนหน้านั้น YouTube คิดว่ายอด View คือตัววัดที่ใช่ เพราะยิ่ง View เยอะ ก็ยิ่งดึงดูดโฆษณา ดึงดูดคนดูด้วย แต่ YouTube ไม่หยุดอยู่แค่นั้น พวกเขาต้องการตัววัดที่มีคุณภาพกว่านี้ และในที่สุดก็ลงเอยด้วย Watch Times หรือระยะเวลาการดูวิดีโอ ซึ่งมาจากสมมติฐานที่ว่า “ยิ่งคนดูแฮปปี้กับวิดีโอเท่าไร พวกเขาก็จะยิ่งดูนานขึ้นเท่านั้น”

สำหรับ YouTube นั้นก็เจอ OKR แบบ 10x ในปี 2012 นั่นก็คือ “การเพิ่มจำนวนเวลาชมวิดีโอต่อวันให้แตะ 1 พันล้านชั่วโมง ภายในปี 2016”

ฟังดูยิ่งใหญ่ฟู่ฟ่ามาก แต่ YouTube จัดการหั่นชิ้นงานออกเป็นท่อน ๆ เพื่อให้จัดการได้ง่ายขึ้น บางทีก็ทำสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่น ทำให้คนเห็น Click Bait Video น้อยลง เพราะวิดีโอพวกนี้มักล่อให้คนคลิกเข้าไปดู แต่พอดูจริง ๆ เนื้อหากลับไม่ได้ดีอย่างที่คิด เมื่อตัดสิ่งนี้ออก คนก็มีโอกาสเห็นวิดีโอคุณภาพดี ๆ มากขึ้น และใช้เวลาดูวิดีโอนานขึ้น รวมถึงจัดการแก้ไขนู่นนี่นั่นนิด ๆ หน่อย ๆ ซึ่งแม้จะส่งผลให้ดีขึ้นเพียง 0.2% แต่ก็นับว่าดีกว่าไม่มีอะไรเลย

สุดท้ายแล้ว YouTube ก็สามารถถึงเป้าได้ก่อนจบปี 2016 ซะอีก นั่นเป็นเพราะพวกเขาโฟกัสมาก ๆ และพร้อมที่จะทำ OKR ให้สำเร็จแบบ 100% จริง ๆ นอกจากนั้นทางทีม Management ของ Google ยังให้การสนับสนุนอีกด้วย

Continuous Performance Management : OKRs and CFRs

โดยปกติแล้ว เรามักจะคุ้นเคยกับการประเมินประจำปี ว่าเราทำผลงานได้ดีแค่ไหน และเงินเดือนควรเพิ่มเป็นเท่าไร

แต่เชื่อหรือไม่ว่า นี่เป็นกระบวนการที่เสียเวลามาก โดยเฉลี่ยแล้ว หัวหน้าจะต้องเสียเวลา 7.5 ชั่วโมงไปกับลูกน้องแต่ละคน แต่บางคนก็ยังคงมองว่ามันเป็นกระบวนการที่ดี

ยุคสมัยเปลี่ยนไป กระบวนการการประเมินก็เปลี่ยนไปเช่นกัน เหมือนอย่าง OKRs ที่มาแทนที่การตั้งเป้าหมายแบบเดิม การประเมินประจำปีก็ถูกแทนที่ด้วย Continuous Performance Management หรือก็คือการติดตามอัปเดตความคืบหน้าของลูกน้องแต่ละคนเรื่อย ๆ ไม่ต้องรอสิ้นปีทีเดียว โดยเครื่องมือ 3 อย่างหลัก ๆ ที่ใช้ในกระบวนการนี้คือ

• Conversation: บทสนทนาพูดคุยระหว่างหัวหน้าและลูกน้องแบบเจาะลึก ที่มุ่งเน้นไปที่การทำผลงานให้ดียิ่งขึ้น
• Feedback: การฟีดแบ็กสองทาง หรือแม้กระทั่งฟีดแบ็กเพื่อนร่วมงานกันเอง เพื่อช่วยพัฒนาการทำงานให้ดียิ่งขึ้น
• Recognition: การแสดงความยินดีและความยอมรับแม้ในเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ

เอาง่าย ๆ เลยคือ ถ้าหัวหน้าเห็นลูกน้องกำลังมีปัญหา เจอภาวะยากลำบาก ก็เป็นหน้าที่ของหัวหน้าที่กระโจนเข้าไปช่วยแบบ Real-Time เลย ไม่ใช่รอสิ้นปีทีเดียวค่อยมาคุยกัน

Continuous Performance Management ที่บริษัท Pact

Pact เป็นบริษัทด้านการค้าขายระหว่างประเทศ พวกเขามีกระบวนการที่ชื่อว่า Propel ซึ่งเป็นการพบปะกันเรื่อย ๆ ระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง มีองค์ประกอบดังนี้

• การพูดคุยแบบตัวต่อตัว (One-on-One) รายเดือน ระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง
• รีวิวความคืบหน้าของ OKRs แบบรายไตรมาส เพื่อดูว่าลูกน้องทำอะไรได้ดี ลูกน้องติดตรงไหน แล้วจะแก้ปัญหายังไง
• การปรึกษาเรื่องความก้าวหน้าในอาชีพในทุก ๆ ครึ่งปี เพื่อให้ลูกน้องรีวิวเส้นทางด้านอาชีพของตัวเอง
• การหา Insight แบบ Real-Time เช่น ถ้าคนชมว่า Presentation เมื่อกี้ดีนะ เราก็อาจจะถามว่า ชอบตรงไหนเหรอ

คำถาม 5 ข้อ ของขั้นตอนการพูดคุย

• คุณกำลังทำงานส่วนไหนอยู่
• เป็นยังไงบ้าง OKR ไปถึงไหนแล้ว
• มีอะไรติดขัดตรงไหนมั้ย
• ต้องการให้หัวหน้าช่วยอะไรบ้าง
• คุณต้องพัฒนาตรงไหนเพื่อที่คุณจะสามารถถึงเป้าหมายได้

สิ่งสำคัญคือ OKRs ไม่ควรถูกผูกโยงโดยตรงกับค่าตอบแทน เพราะมันจะลดทอนความกล้าเสี่ยงของพนักงาน ไม่มีใครอยากตั้งเป้าหมายเว่อร์ ๆ เพราะกลัวว่าจะทำไม่สำเร็จแล้วเงินเดือนจะไม่ขึ้น ที่ Google นั้น OKRs มีส่วนเกี่ยวข้องการค่าตอบแทนน้อยกว่า 1/3

หัวข้อที่คนส่วนใหญ่พูดคุยกันใน One-on-One (รวบรวมโดย Betterworks)

• การตั้งเป้าหมาย ดูว่าเป้าหมายส่วนตัวจะไปสอดคล้องกับของบริษัทได้ยังไง
• อัปเดตงานเรื่อย ๆ อาจจะมีให้แก้ปัญหาบ้าง
• โค้ชชิ่งสองทาง ให้ลูกน้องได้ทำเต็มศักยภาพ ส่วนหัวหน้าก็เข้าใจว่าควรพัฒนาตรงไหน
• เส้นทางอาชีพ ช่วยให้ลูกน้องค้นพบว่าต้องทำยังไงถึงจะประสบความสำเร็จ
• Performance Review แบบเบา ๆ (ไม่เกี่ยวกับเงินเดือน)

สิ่งสำคัญคือพึงระลึกไว้เสมอว่า One-on-One ควรโฟกัสที่พนักงาน ไม่ใช่หัวหน้า พนักงานควรเป็นคนหลักที่พูด โดยมีหัวหน้าเสริมหรือช่วยไกด์เพียงเล็กน้อย จากเมื่อก่อนที่หัวหน้าอาจจะดูเหมือนเป็นคนสั่งการ แต่ในบริบทนี้หัวหน้าจะเป็นทั้งอาจารย์ โค้ช และที่ปรึกษา

ความสำคัญของฟีดแบ็ก

ใคร ๆ ก็อยากได้รับการยอมรับทั้งนั้น ไม่มีใครอยากถูกสั่งหรอก พนักงานอยากที่จะสามารถมอบฟีดแบ็กให้หัวหน้าได้ ไม่ใช่แค่รอรับฟีดแบ็กจากหัวหน้าอย่างเดียว การใช้ OKRs ที่มีคุณลักษณะของความโปร่งใสนั้น ช่วยให้การฟีดแบ็กง่ายขึ้น นอกจากฟีดแบ็กแบบหัวหน้า-ลูกน้องแล้ว บริษัทอาจจะสามารถใช้การฟีดแบ็กระหว่างเพื่อนร่วมงาน (Peer-to-Peer) มาเสริมด้วยก็ได้ กระบวนนี้จะเหมาะมากหากเป็นองค์กรที่ทำงานกันแบบข้ามทีม

ความสำคัญของการได้รับยอมรับ

การได้รับการยอมรับหรือยินดี (Recognition) เป็นอีกส่วนที่สำคัญมาก ๆ ซึ่งหลายคนมองข้าม เห็นอะไรที่ใครทำได้ดีอยู่แล้วก็มองว่าอ๋อ เรื่องปกติ ทั้งที่จริง ๆ มันเป็นเรื่องดี ๆ ที่เราชื่นชมกันและกันได้ ไม่ว่าจะเรื่องเล็กหรือเรื่องใหญ่ก็ไม่ควรถูกละเลย บริษัทอาจจะลองส่งเสริมการสร้าง Recognition ด้วยวิธีการเช่น

• สร้างกิจกรรมให้เพื่อนร่วมงานแสดง Recognition แก่กัน
• สร้าง Criteria ที่ชัดเจน อิงกับสิ่งที่พนักงานทำ และผลลัพธ์ของมัน
• เผยแพร่เรื่องราวดี ๆ ของพนักงานผ่านสื่อต่าง ๆ ในองค์กร
• ยินดีกับเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่นกัน
• แสดงความยินดีเมื่อพนักงานทำสิ่งที่สอดคล้องกับเป้าบริษัท

Ditching Annual Performance Reviews : The Adobe Story

Core Values ของ Adobe นั้นประกอบไปด้วย Genuine, Exceptional, Innovative, Involved

ไม่มีข้อไหนที่ใกล้เคียงกับการประเมินประจำปีเลย

ก่อนหน้านี้ Adobe ก็เคยมีการประเมินประจำปีเหมือนกัน จนกระทั่งคุณ Donna Morris ผู้ดำรงตำแหน่ง Executive ของ Adobe เล็งเห็นถึงปัญหาว่ามันไม่ได้ช่วยพัฒนาพนักงานแถมยังกิน Resource เยอะ เธอจึงเริ่มด้วยการเปลี่ยนเป็น Check-ins เรื่อย ๆ หลายครั้ง ต่อปีแทน ซึ่งแทนที่จะให้มา Center ที่ HR ก็กระจายไปให้หัวหน้าทีมดำเนินการได้เองเลย

โดยหลัก ๆ แล้ว Check-ins ของ Adobe จะประกอบไปด้วย 3 หัวข้อหลัก คือ 1) รีวิวความคาดหวังและเป้าหมายในแต่ละไตรมาส 2) ฟีดแบ็ก และ 3) เส้นทางการเติบโตในสายอาชีพ ตั้งแต่มี Check-ins นั้น ทาง Adobe ก็เจอว่ามีพนักงานลาออกน้อยลง และนอกจากจะเป็นการส่งฟีดแบ็กระหว่างลูกน้องและหัวหน้าแล้ว ที่ Adobe ก็มีการส่งฟีดแบ็กให้กับเพื่อนร่วมงานเช่นกัน

การที่จะให้ Check-ins เกิดขึ้นเรื่อย ๆ ได้ ทาง Adobe มองว่าต้องมี 3 อย่างนี้ก่อน คือ 1) แรงสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร 2) ความชัดเจนของเป้าหมายองค์กร และความเชื่อมโยงกับเป้าหมายรายบุคคล และ 3) การฝึกฝนหัวหน้าในฝั่งของกระบวนการการให้ฟีดแบ็ก

Baking Better Every Day : The Zume Pizza Story

Zume Pizza เป็นสตาร์ตอัปที่ใช้หุ่นยนต์ทำพิซซ่า พวกเขามี OKR เป็นหัวใจหลักของการทำงาน มันช่วยให้พวกเขารู้ว่าต้องโฟกัสในเรื่องอะไร ช่วยให้สามารถบริหารจัดการเป้าหมายได้ตามทรัพยากรที่ตัวเองมี ช่วยให้มองภาพได้กว้างขึ้น แต่ละตำแหน่งรู้ว่างานของตัวเองไปข้องเกี่ยวกับส่วนไหนของบริษัทบ้าง อย่างคนที่เป็นเชฟก็รู้ว่าควรคิดเมนูให้เสร็จทันเมื่อไร เพื่อที่ทีมการตลาดจะได้วางแผนเตรียมโปรโมตได้ทัน

นอกจาก OKR แล้ว Zume Pizza ก็ใช้ระบบ Check-in แบบสองสัปดาห์ครั้ง โดยพนักงานจะคุยกับหัวหน้าของตัวเอง โดยจะเป็นการพูดคุยแบบเจาะลึกไปถึงความรู้สึกของพนักงานและเป้าหมายที่พนักงานถืออยู่ ทำให้รู้ว่าสภาวะของแต่ละคนเป็นยังไงบ้าง แต่ละคนต้องการแรงกระตุ้นแบบไหนในการทำงาน

วัฒนธรรมองค์กรก็สำคัญเช่นกัน โดย Zume Pizza มีพันธกิจที่แน่วแน่มาตั้งแต่ต้นแล้วว่าต้องการส่งมอบอาหารที่ดีในราคาจับต้องได้ให้ลูกค้า และต้องทำให้ลูกค้ามอบความเชื่อใจให้กับพวกเขา โดยพันธกิจนี้ก็สะท้อนผ่าน OKR ของพวกเขาเช่นกัน พนักงานใหม่ ๆ ล้วนต้องผ่านการฝึกเทรนนิ่งเกี่ยวกับ Value ของบริษัทเพื่อให้เข้าใจในสิ่งเดียวกัน ทุก ๆ คนมีอิสระในการแสดงความคิดเห็น

Culture

OKRs และ CFRs จะไม่ประสบผลสำเร็จเลย ถ้าขาด Culture ที่สนับสนุนในสิ่งนี้ เรียกได้ว่าการตั้ง Goal ที่ดีกับวัฒนธรรมองค์กรที่ดีนั้นเปรียบเสมือนคู่หูที่ขาดกันไม่ได้

ว่าแต่ว่า Culture ที่ดีควรเป็นยังไง? มีหลาย ๆ งานวิจัยและหลาย ๆ บริษัทที่เคยลองสำรวจเหล่าพนักงานที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยสรุปแล้ว Culture ที่ดีควรจะมี

• Transparency: ความโปร่งใส ทุกคนรู้ว่าใครกำลังทำอะไร บริษัทไม่ปิดบังข้อมูลพนักงาน
• Clarity: เป้าหมายมีความชัดเจน ทุกคนรู้ว่าต้องทำสิ่งไหนเพื่อเคลื่อนบริษัทไปในทางเดียวกัน
• Risk-Taking: ทุกคนกล้าที่จะเสี่ยง ไม่กลัวเพื่อนร่วมทีมด่า ไม่มีการลงโทษ มองว่าการเสี่ยงคือการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ
• Meaning & Impact: ทุกคนเข้าใจว่างานที่ตัวเองทำมีความหมายกับตนอย่างไร และส่งผลกระทบอย่างไรบ้าง
• Dependability & Collaboration: ความเชื่อใจในเพื่อนร่วมงาน ว่าอีกฝ่ายจะสามารถช่วยได้ พร้อมที่จะร่วมมือกัน
• Accountability: ทุกคนรับผิดชอบในหน้าที่ของตัวเอง
• Interpersonal Support: มีการชื่นชม เคารพ ให้กำลังใจ ให้ความสบายใจ

หมดยุคแล้วกับการสั่งพนักงานว่าต้องทำอะไร กับการทรีตพนักงานเป็นแค่เครื่องจักร ยุคสมัยนี้การที่บริษัทจะก้าวไปข้างหน้า ค้นพบเจอสิ่งใหม่ ๆ ได้ก็ต้องพึ่งพาอาศัยพลังจากพนักงานแต่ละคน เมื่อบริษัทมอบความไว้วางใจ มอบอำนาจและความรับผิดชอบให้พนักงานโดยไม่กังขา เมื่อนั้นพนักงานก็จะกล้าแสดงศักยภาพของตนออกมา

Culture Change : The Lumeris Story

Lumeris เป็นบริษัทที่ให้บริการซอฟต์แวร์ในด้าน Health Care ในตอนแรกนั้นบริษัทก็ใช้ OKR แต่ก็ไม่ได้ใช้แบบจริงจัง คนก็ไม่เข้าใจว่า OKR แท้จริงแล้วคืออะไร ต้องทำยังไง พอไม่เข้าใจก็ไม่เชื่อในกระบวนการ พอทำไม่สำเร็จก็มาแก้ Objective แต่งหน้าเอาทีหลัง

เมื่อขุดลึกลงไป จึงเจอว่ามันมาจากวัฒนธรรมองค์กรนี่แหละที่ยังยึดถือขนบธรรมเนียมแบบเดิมอยู่ บริษัทจึงเริ่มจากคนก่อน โละคนที่ Mindset ไม่ได้ออกไป และจริงจังกับการหาคนใหม่ที่มี DNA เข้ากับวัฒนธรรมใหม่มากขึ้น

นอกจากนี้ บริษัทยังจริงจังกับการ Training พนักงาน โดยเฉพาะระดับ Executive/Management ให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรมากขึ้น ซึ่งการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เพราะความโปร่งใสเป็นเรื่องน่ากลัวสำหรับคนที่ไม่คุ้นชิน (หลายคนกลัวที่จะยอมรับว่าตัวเองเฟล) ดังนั้นบริษัทจึงต้องค่อย ๆ สร้างวัฒนธรรมที่พนักงานสามารถบอกกันได้ว่า “ล้มเหลวไม่เป็นไร เดี๋ยวช่วย” ซึ่งการช่วยเหลือกันนี้ได้เกิดขึ้นระหว่างทีมด้วย ไม่ได้แยกย้ายกันไปทำงานของตัวเองอย่างเดียว

Culture Change : Bono’s ONE Campaign

มูลนิธิ ONE ของนักร้องนำวง U2 อย่าง Bono ก็ได้นำ OKR มาใช้ในแผนงานเช่นกัน โดยมูลนิธิ ONE มีเป้าหมายในการแก้ปัญหาความยากจนในแถบแอฟริกา รวมถึงกำจัดโรคภัยต่าง ๆ เช่น ภารกิจกำจัดโรคเอดส์ให้หมดไปจากโลก

แน่นอนว่าตอนแรก ONE มีแผนอยากแก้ไขนู่นนี่นั่นเยอะมาก เพราะปัญหาความยากจนและความไม่เท่าเทียมในโลกนั้นมีสาเหตุมากมาย แต่ OKR ก็ช่วยให้พวกเขาโฟกัสไปทีละอย่าง เลือกทำแค่อย่างใดอย่างหนึ่ง แล้วทำมันให้สุด

ONE ยังได้ใช้ OKR ในการสร้าง Culture การทำงานร่วมกับคนแอฟริกันมากขึ้น จากแต่ก่อนที่ทำงานร่วมกับแค่องค์กรจากประเทศพัฒนาแล้ว ทำให้พวกเขาเข้าใจถึงความต้องการของชาวแอฟริกันได้ชัดกว่าเดิม นอกจากนี้ยังมีการพยายามสร้าง Metrics มาเพื่อว่า Passion ของสมาชิกมูลนิธิอีกด้วย

A Typical OKR Cycle

ในกรณีที่บริษัทกำลังจะสร้าง OKR ชุดใหม่สำหรับไตรมาส อาจจะยึด Timeline ตามนี้ได้

• 4-6 สัปดาห์ก่อนเริ่มไตรมาส: เหล่าผู้นำระดับสูงคุยกันถึง OKR บริษัทก่อน ถ้าไตรมาสหน้าคือ Q1 อาจจะคุยถึง Direction ของทั้งปีไปเลยก็ได้
• 2 สัปดาห์ก่อนเริ่มไตรมาส: Finalize OKR บริษัท แล้วสื่อสารออกไปให้พนักงานรู้
• เริ่มไตรมาส: แต่ละทีมสร้าง OKR ล้อไปกับ OKR ของบริษัท
• 1 สัปดาห์หลังเริ่มไตรมาส: พนักงานแต่ละคนแชร์ OKR ของตัวเอง ซึ่งก่อนจะสรุปได้นั้นอาจจะต้องคุยกับหัวหน้าก่อน ผ่าน One-on-One
• ระหว่างไตรมาส: พนักงานคอย Track ว่าตัวเองทำ OKR ถึงไหนแล้ว คุยกับหัวหน้าเรื่อย ๆ ถ้ามีแนวโน้มว่าจะไม่ถึง อาจจะต้องปรับใหม่
• ใกล้จบไตรมาส: พนักงานให้คะแนนการทำ OKR และประเมินตัวเอง

สรุป

นี่เป็นหนังสือที่เหมาะสำหรับใครที่สนใจเรื่อง OKRs เรื่องการตั้งเป้าหมายโตแบบ 10x และยิ่งถ้าองค์กรใครใช้ระบบนี้ด้วยแล้ว ก็น่าจะยิ่งอินตามหนังสือได้ง่ายๆ

หลักๆ แล้วหนังสือไม่ได้เน้นทฤษฎีมาก จะเน้นไปที่ Case Study ที่แต่ละบริษัทนำ OKRs ไปใช้มากกว่า ทำให้เราเห็นภาพการนำไปประยุกต์ได้ชัดขึ้นเลย