สรุปหนังสือ Zero to One: สร้างสิ่งใหม่ ๆ ที่ไม่มีใครอื่นคาดถึง

ถ้าใครคิดที่จะประสบความสำเร็จด้วยการทำตาม Bill Gates, Mark Zuckerberg หรือ Larry Page และ Sergrey Brin ละก็ฝันไปได้เลยว่าจะประสบความสำเร็จแบบพวกเขา…

เพราะโลกจะไม่ก้าวกระโดดไปไหนเลย ถ้าเรามัวแต่ยังยึดติดอยู่กับของเดิม ๆ

ระบบปฏิบัติการ Microsoft เอย โซเชียลมีเดียอย่าง Facebook เอย หรือแพลตฟอร์มเสิร์จเอนจิ้นอย่าง Google เอย สิ่งเหล่านี้ล้วนเคยเป็น “ของใหม่เอี่ยม” ให้กับโลกมาแล้ว และแน่นอนว่ามันทำให้โลกเราก้าวกระโดดอย่างเห็นได้ชัด และทำให้เหล่าเจ้าของประสบความสำเร็จ

ถ้าเราคิดอยากจะประสบความสำเร็จให้ได้แบบพวกเขา เราจะต้องคิดค้นทำสิ่งใหม่ขึ้นมา สิ่งที่โลกไม่เคยมีมาก่อน ซึ่งในหนังสือ Zero to One เปรียบว่ามันคือการเคลื่อนตัวจากจุด 0 ไปยังจุด 1

ในขณะที่การพัฒนาของเดิมให้ดีขึ้นนั้น เป็นเพียงจุด 1 ไปยังจุด n หรือจุดอื่น ๆ เท่านั้น ไม่ได้สร้างความเปลี่ยนแปลงระดับพลิกโลก

ฟังดูเหมือนจะเป็นเรื่องยาก แต่อย่าลืมเราเป็นมนุษย์ เรามีข้อได้เปรียบเหนือสิ่งมีชีวิตสปีชีส์อื่น ๆ ก็ตรงที่เราสามารถสร้างอะไรที่ “เกินตัว” ได้ เหล่าเทคโนโลยีต่าง ๆ ที่ในอดีตคนอาจจะคิดไม่ถึง ตอนนี้ก็เป็นรูปเป็นร่างแล้ว

โดย Zero to One: Notes on Startups, or How to Build The Future เขียนโดย Peter Thiel อดีตผู้ร่วมก่อตั้ง PayPal และยังเคยลงทุนในบริษัทอย่าง Facebook และ SpaceX จะมาเล่าให้ฟังถึงการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ กัน

1. THE CHALLENGE OF THE FUTURE: ความท้าทายของอนาคต

เมื่อไรก็ตามที่คุณ Thiel สัมภาษณ์พนักงานใหม่ เขาจะชอบถามคำถามนี้

“ข้อเท็จจริงสำคัญข้อไหนที่หลาย ๆ คนไม่เห็นด้วยกับคุณ?”

เหตุผลที่เขาชอบถามคำถามนี้ เพราะเขามองว่าคนที่สร้างอนาคตได้นั้น มักจะเชื่อในสิ่งที่ตรงกันข้ามกับคนอื่น… คนอื่นที่อยู่ใน “ปัจจุบัน” และยังมองไม่เห็นภาพว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร…

สำหรับคุณ Thiel เองนั้น คำตอบของเขาก็คือ หลาย ๆ คนคิดว่าโลภาภิวัฒน์ (Globalization) จะสร้างอนาคต แต่เขากลับคิดว่าอนาคตต้องเกิดจากความก้าวหน้าของเทคโนโลยีเป็นหลักมากกว่า

เพราะถ้าหากไม่มีการเปลี่ยนแปลงได้เทคโนโลยี หลายสิ่งหลายอย่างที่เหล่าประเทศกำลังพัฒนา กำลังลอกเลียนแบบประเทศพัฒนาแล้วนั้น จะสร้างผลเสียต่อสิ่งแวดล้อมเป็นอย่างมาก โลกก็มิวายจบเห่แน่นอน คุณ Thiel เชื่อว่าโลกาภิวัฒน์ที่ขาดเทคโนโลยีใหม่ ๆ นั้นไม่มีทางยั่งยืน

เทคโนโลยีที่พูดถึงนั้น จะส่งผลให้เกิดการทำสิ่งใหม่ ๆ หรือซึ่งก็คือการก้าวจากจุด 0 ไปยังจุดที่ 1

ในขณะที่โลกาภิวัฒน์นั้น เป็นเพียงการนำสิ่งที่ดีอยู่แล้ว ไปปรับใช้ในที่อื่น ๆ ถือเป็นตัวอย่างที่เห็นได้ชัดของการก้าวจากจุด 1 ไปจุด n ดังแผนผังด้านล่าง

โดยส่วนใหญ่แล้วเทคโนโลยีใหม่ ๆ มักมาจากธุรกิจสตาร์ตอัป (Startups) นั่นเพราะขนาดของจำนวนคนที่ไม่ใหญ่และไม่เล็กจนเกินไป (ค่อนไปทางเล็กมากกว่า) เพราะถ้าเป็นองค์กรใหญ่ ๆ นั้นกว่าจะดำเนินการแต่ละอย่างก็ช้าเหลือเกิน แต่ถ้าหัวเดียวกระเทียมลีบ ก็ไม่สามารถสร้างผลกระทบอะไรได้มากมายนัก

2. PARTY LIKE IT’S 1999: เฉลิมฉลองกันให้เหมือนปี 1999

ในช่วงยุค 90 นั้นถือได้ว่าเป็นยุคทองของเทคโนโลยีอินเตอร์เน็ตเลยก็ว่าได้ ทุก ๆ คนล้วนมองโลกในแง่ดี มีความหวัง ซึ่งก็ส่งผลให้บริษัทสตาร์ตอัปต่างระดมเงินทุนได้เป็นกอบเป็นกำ ราคาหุ้นเทคฯ ก็วิ่งสูงเอา ๆ แต่สุดท้ายแล้วก็เหมือนทุกสิ่งทุกอย่างที่วิ่งฉิวมานานบนพื้นฐานบริษัทที่ยังร่อแร่… ในเดือนมีนาคม ปี 2000 ตลาดหุ้น NASDAQ แตะระดับสูงสุดที่ 5,048 จุด ก่อนจะร่วงลงมาเหลือเพียง 3,321 จุดในกลางเดือนเมษายน จากนั้นก็ร่วงลงมาเรื่อย ๆ เหลือเพียง 1,114 จุดในเดือนตุลาคม ปี 2002 (2 ปีทีเดียวที่ตลาดลงอย่างเดียว)

บทเรียนที่เหล่านักธุรกิจสตาร์ตอัปได้รับ จากวิกฤติในครั้งนี้ก็คือ

1. ค่อย ๆ ก้าวไปข้างหน้า ไม่ต้องรีบร้อน สเต็ปบายสเต็ปจะปลอดภัย
2. ยืดหยุ่นตลอดเวลา อย่าวางแผนล่วงหน้า
3. พัฒนาสิ่งที่คู่แข่งทำได้ดีอยู่แล้ว ให้ดียิ่งกว่า ให้ลูกค้าของคุณยอมรับ
4. โฟกัสที่ตัวสินค้าบริการ ไม่ใช่เทคนิคการขาย

ใครที่ฝ่าฝืนแนวคิดเหล่านี้ ย่อมมิวายพบเจอความพินาศแบบวิกฤตดอต-คอมแน่นอน

แต่ถึงอย่างนั้น คุณ Thiel ก็ผุดแนวคิดที่ตรงกันข้ามขึ้นมา แล้วดูเหมือนว่าแนวคิดเหล่านี้ต่างหากที่จำเป็นต่อการตามหาเทคฯ ใหม่ ๆ

1. จงกล้าเสี่ยงในสิ่งใหม่ ๆ ดีกว่าเสี่ยงในสิ่งที่ธรรมดาสามัญ
2. แผนที่แย่ก็ยังดีกว่าไม่มีการวางแผนเลย
3. การแข่งขันจะกัดกร่อนกำไรไปจนหมด
4. เทคนิคการขายก็สำคัญพอ ๆ กับสินค้าบริการ

จริงอยู่ว่าความโลภและบ้าบิ่นทำให้เกิดฟองสบู่เทคโนโลยี แต่ตอนนั้นทุกคนรู้สึกแบบเดียวกันว่าพวกเขาต้องการเทคโนโลยีที่ดีกว่านี้ ที่เปลี่ยนโลกได้มากกว่านี้ …และดูเหมือนว่าเราอาจจะต้องการเอเนอจี้แบบนี้อีกครั้ง ถ้าหากเรากำลังตามหาเทคโนโลยีเปลี่ยนโลกอันต่อไปจริง ๆ…

3. ALL HAPPY COMPANIES ARE DIFFERENT: บริษัทที่มีความสุขนั้น ล้วนมีความแตกต่างกัน

บริษัทที่ทำยอดขายได้ใหญ่โต ไม่ได้หมายความว่าจะสร้างมูลค่าได้เยอะ ในขณะที่บริษัทซึ่งทำยอดขายไม่ได้เยอะมาก อาจสร้างมูลค่าได้มากกว่าก็ได้

ยกตัวอย่าง บริษัทสายการบินของสหรัฐฯ นั้นมีลูกค้าเป็นล้าน มีรายได้หลายพันล้านดอลล่าร์ต่อปี แต่ในปี 2012 ที่ค่าตั๋วเครื่องบินโดยเฉลี่ยอยู่ที่ $178 ต่อเที่ยว บริษัททำกำไรได้เพียง 37 เซนต์ต่อลูกค้าหนึ่งคนเท่านั้น

เมื่อเทียบกับ Google แล้ว Google สร้างรายได้น้อยกว่ามาก อยู่ที่ $5 หมื่นล้านในปี 2012 (เทียบกับ $1.6 แสนล้านของบริษัทสายการบิน) แต่ Google สามารถเก็บ 21% ของรายได้นั้นมาเป็นกำไร – นับเป็นมากกว่า 100 เท่าของอัตรากำไรที่บริษัทสายการบินทำได้เสียอีก

ความแตกต่างที่เห็นได้ชัดคือ เหล่าบริษัทสายการบินต้องแข่งกันเอง (Perfect Competition) ในขณะที่ Google นั้นครองตลาด (Monopoly)

ถ้าใครเคยเรียนเศรษฐศาสตร์ ก็จะต้องคุ้นเคยกับแนวคิด “การแข่งขันสมบูรณ์” อันว่าด้วยตลาดจะอยู่จุดสมดุล (Equilibrium) เมื่อปริมาณอุปสงค์และอุปทานเท่ากัน บริษัทที่แข่งกันนั้นไม่ได้มีอะไรที่ต่างกันเลย ขายของอย่างเดียวกันหมด ดังนั้นจึงไม่มีบริษัทไหนมีอำนาจเหนือกว่า ต้องขายในราคาที่ตลาดกำหนดเท่านั้น

ถ้าอุตสาหกรรมไหนมีแนวโน้มสร้างเงินได้เยอะ ก็จะมีผู้เล่นใหม่ ๆ เข้ามา เพิ่มปริมาณอุปทาน ซึ่งก็ทำให้ราคาตกอีก ส่งผลต่อกำไรที่ตอนแรกสูง ๆ นั้นลดฮวบลง นั่นหมายความว่ายิ่งมีบริษัทเข้ามาแข่งในตลาดมากเท่าไหร่ โอกาสขาดทุนก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น บางเจ้าอาจจะหนีไป ลดปริมาณอุปทานลง ทำให้ราคากลับไปสู่จุดยั่งยืนจุดเดิม

ในสภาวะการแข่งขันสมบูรณ์นี้ ในระยะยาวจะไม่มีบริษัทไหนทำกำไรได้เลย และจุดสมดุลที่ดูสวยหรูในทฤษฎีนั้น แท้จริงแล้วมันคือ “ความตาย” ของตลาด เพราะไม่มีใครทำอะไรใหม่ ๆ บริษัทไม่สามารถมีจุดเด่นเหนือคู่แข่งได้เลย

ตรงกันข้ามกับการแข่งขันสมบูรณ์ ก็คือการครองตลาด (Monopoly) ซึ่งในหนังสือเล่มนี้ให้คำนิยามว่า Monopoly ไม่ใช่ปีศาจร้ายที่ตั้งหน้าตั้งตากำจัดคู่แข่งอย่างเดียว หรือรีบแย่งชิงสิทธิบัตรจากรัฐบาล แต่เป็นบริษัทที่สามารถทำบางอย่างได้ดีมาก ๆ ชนิดที่ไม่มีบริษัทอื่นเทียบได้ เป็นบริษัทที่นำความเปลี่ยนแปลงที่ดีมาให้โลก เป็นบริษัทที่แตกต่างจากบริษัทอื่น ๆ อย่างเห็นได้ชัด …และบริษัทเหล่านี้แหละ ที่จะสามารถอยู่ยืนได้ในระยะยาว

ในชีวิตจริง อาจเป็นการยากที่จะแยกแยะว่าบริษัทไหนเป็นแก๊งแข่งขัน บริษัทไหนเป็นแก๊งครองตลาด แต่มีวิธีนึงที่ดูได้ นั่นก็คือบริษัทที่ครองตลาดนั้นมักจะพยายามกลบเกลื่อนตัวเอง ถ่อมตัวว่าตัวเองไม่ใช่เจ้าตลาด ยังมีคู่แข่งอยู่อีก ในขณะที่บริษัทซึ่งมีคู่แข่งเยอะ จะพยายามดึงจุดเด่นของตัวเองออกมา เพื่อบอกว่าตัวเองนี่แหละแตกต่างจากคนอื่น

บริษัทที่อยู่ในตลาดซึ่งต้องแข่งขันสูงนั้น จะไม่สามารถโฟกัสอย่างอื่นได้เลยนอกจากการทำกำไรอย่างเดียว อาจจะไม่สนใจสภาพแวดล้อมการทำงาน สวัสดิการของพนักงาน หรือการคิดค้นอะไรใหม่ ๆ เพื่อประโยชน์ในระยะยาวนัก (เพราะแค่ระยะสั้นก็แข่งกันจะเป็นจะตายแล้ว) ในขณะที่บริษัทอย่าง Google ก็จะดูแลพนักงานดีมาก และสามารถวางแผนระยะยาวได้อย่างจริงจังว่าจะพัฒนาไปในทางไหน

4. THE IDEOLOGY OF COMPETITION: อุดมการณ์ของการแข่งขัน

ก็ถ้าการแข่งขันมันไม่ได้ส่งผลดีอะไรเลย ทำไมหลาย ๆ คนถึงยังคิดว่าการแข่งขันเป็นสัญญาณที่บ่งบอกถึงความ “สุขภาพดี” ล่ะ?

คำตอบก็คือ การแข่งขันมันไม่ใช่แค่คอนเซ็ปต์ทางเศรษฐศาสตร์ หรือแค่ความท้าทายที่เหล่าบริษัทต้องเผชิญ แต่การแข่งขันกลายเป็น “อุดมการณ์” ที่ครอบงำสังคมและบิดเบือดความคิดของเราไปแล้ว

คิดดูสิว่าเราถูกครอบงำด้วยการแข่งขันตั้งแต่เด็กละ ที่การเรียนของเราถูกวัดด้วยเกรด เด็กทุกคนก็ต้องเรียนวิชาแบบเดียวกัน ต้องนั่งเรียนในห้องเหมือนกัน ใครที่ไม่ได้ถนัดการนั่งเรียนแบบเจี๋ยมเจี้ยม ก็จะถูกมองว่าเป็นเด็กเกเร ไม่เข้าพวก ส่วนพวกเด็กหัวกะทิพอยิ่งไต่ระดับสูงขึ้นไปก็ยิ่งต้องเจอการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นเรื่อย ๆ การศึกษาไม่ได้สนใจหรอกว่าเด็กแต่ละคนถนัดการเรียนรู้แบบไหน มีจุดเด่นด้านไหน ก็แค่จับเด็กทุกคนมาเข้าเรียนแบบเดียวกัน แข่งขันกันเอง สังคมเราให้ความสำคัญกับการแข่งขันมาก จนบางทีก็หลงทิศไปว่าสุดท้ายแล้วเราแข่งกันไปเพื่ออะไรวะ

ทำไมคนเราถึงต้องแข่งขันกัน? มีเหตุผลสองประเภทจากคาร์ล มาร์กส์ และเชกสเปียรส์

คาร์ล มาร์กส์บอกว่าคนเราต่อสู้กันก็เพราะเรานั้นต่างกัน เหมือนชนชั้นกรรมาชีพกับชนชั้นกลางที่มีความคิดขัดแย้งกัน ยิ่งต่างกันมากเท่าไร ความขัดแย้งก็มากขึ้นเท่านั้น

ในทางตรงกันข้าม เชกสเปียรส์กล่าวไว้ว่า คนที่สู้กันนั้นมักจะมีความคล้ายคลึงกัน อย่างตระกูล Capulet กับ Montague ในเรื่อง Romeo & Juliet นั้น ก็ไม่ได้มีอะไรต่างกันเลย แต่ก็ยังไม่ชอบหน้ากัน

ในโลกของธุรกิจนั้น ดูเหมือนแนวคิดของเชกสเปียรส์จะค่อนข้างตรง บริษัทที่อยู่ในการแข่งขันสูง ๆ ก็จะโฟกัสกับบริษัทคู่แข่งมาก สินค้าและบริการก็จะต้องเชือดเฉือนกัน ไม่มีใครยอมใคร จนบางทีก็ทำให้บริษัทสูญเสียจุดแข็งของตัวเองไป เพียงเพื่อต้องการจะเทียบเคียงคู่แข่งเท่านั้น

ยกตัวอย่างเช่น Microsoft กับ Google ดูคร่าว ๆ แล้วเหมือนทั้งคู่ไม่น่ามาแข่งกันได้ เพราะ Microsoft ก็ทำระบบปฏิบัติการ ส่วน Google ก็ทำ Search Engine มันจะมีอะไรให้แข่งกัน?

มันมีได้ว่ะ เพราะเมื่อทั้งคู่ประกาศจะเป็นคู่แข่งกัน ต่างฝ่ายต่างก็งัดบริการแต่ละอย่างมาสู้กัน ประมาณว่าเอ็งมีข้าก็มีบ้าง เช่น Windows vs. Chrome OS, Bing vs. Google Search, Explorer vs. Chrome, Office vs. Docs, Surface vs. Nexus

แล้วสุดท้ายเป็นไง… Apple กระโดดเข้ามาในปี 2013 แล้วกินเรียบทั้งคู่ ด้วยมูลค่าตลาดที่ $5 แสนล้าน ในขณะที่ Google และ Microsoft รวมกันนั้นมีเพียง $4.67 แสนล้านเท่านั้น ถ้าย้อนไป 3 ปีก่อนหน้านั้น ทั้ง Google และ Microsoft ต่างคนต่างมีมูลค่าตลาดสูงกว่า Apple ด้วยซ้ำ… นี่ละผลของการสู้กันมากไป

ถามว่าถ้าไม่สู้กันล่ะ จะมีทางออกไหนเพื่อรับมือกับคู่แข่งได้บ้าง? คุณ Thiel แนะนำว่าอาจจะต้องทำการ “ควบรวม” (Merge) บริษัท เหมือนในกรณีของ PayPal ที่เปิดตัวในปี 1999 โดยมี X.com ของ Elon Musk ตามมาติด ๆ ซึ่งทั้งคู่มีฟีเจอร์ที่แทบจะถอดแบบกันมาเลย แน่นอนว่าตอนนั้นสงครามก็เกิดขึ้น ที่ Paypal ทำงานกันแบบ 100 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ แต่สุดท้ายในปี 2000 ทั้งคุณ Thiel และ Elon Musk ก็เห็นตรงกันว่าพวกเขาเกรงกลัวฟองสบู่เทคฯ และก่อนที่พวกเขาจะโดนวิกฤตเล่นงาน ก็มาสงบศึกและจับมือกันจะดีกว่า ผลก็คือการควบรวมบริษัทครั้งนี้ สามารถพาพวกเขาผ่านวิกฤต Dot-Com มาได้

สุดท้ายแล้ว ถ้าจะต้องแข่งขันจริง ๆ ละก็ ให้ถามตัวเองว่า “เรากำลังแข่งเพื่ออะไร?” ถ้าแข่งแค่เพื่อรักษาศักดิ์ศรีของตัวเองไว้ละก็…บางทีอาจจะต้องคิดใหม่ เพราะเราอาจจกำลังเข้าสู่โหมดทำลายล้างตัวเองก็ได้

5. LAST MOVER ADVANTAGE: จงยืนหยัดเป็นคนสุดท้าย

ถ้าให้เปรียบเทียบระหว่างหนังสือพิมพ์ New York Times กับแพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียอย่าง Twitter สิ่งที่เหมือนกันของทั้งคู่คือทั้งคู่มีพนักงานเป็นจำนวนมาก และทั้งคู่ก็ให้บริการข่าวสารเหมือนกัน

แต่เมื่อ Twitter จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ เมื่อปี 2013 มูลค่าตลาดกลับสูงถึง $2.4 หมื่นล้าน นับเป็น 12 เท่าของมูลค่าตลาดที่ Times ถือครองอยู่! ทั้ง ๆ ที่ Times มีรายได้ $133 ล้านในปี 2012 ในขณะที่ Twitter ขาดทุนด้วยซ้ำ ทำไมนักลงทุนถึงให้ค่ากับ Twitter มากขนาดนั้น?

สิ่งหนึ่งที่แตกต่างกันระหว่างธุรกิจดั้งเดิม กับธุรกิจสตาร์ตอัปที่ใช้เทคโนโลยีเป็นตัวช่วย คือ “การประเมินมูลค่าในอนาคต” นักลงทุนเวลาตีมูลค่าของธุรกิจ จะคำนึงถึง “กระแสเงินสดที่ได้รับในอนาคต” มากกว่า ด้วยเหตุนี้พวกบริษัทเทคฯ ทั้งหลายจึงมีมูลค่าที่สูงแม้ว่าตอนนี้จะยังทำกำไรไม่ได้ ในทางตรงกันข้าม พวกบริษัทธุรกิจดั้งเดิม เช่น หนังสือพิมพ์ สามารถสร้างกระแสเงินสดและกำไรได้ในปัจจุบัน และอนาคตอันสั้น ๆ นี้ แต่ไม่แน่ใจว่าในอนาคต อาจจะถูกเทคโนโลยีเข้ากลืนกินอย่างเต็มตัว ทำให้เสียตลาดไปก็ได้

เพราะฉะนั้น การโฟกัสที่เป้าหมายระยะยาวจึงเป็นสิ่งสำคัญ อย่ามองแต่ตัวเลขผลประกอบการระยะสั้นอย่างเดียว ให้ถามตัวเองว่า “ธุรกิจนี้จะยังดำรงอยู่ในอีก 10 ปีข้างหน้าหรือไม่?”

ส่วนใหญ่แล้ว บริษัทที่เป็น Monopoly มีคุณสมบัติอย่างไรบ้าง?

1. เป็นเจ้าของเทคโนโลยีของตัวเองที่ไม่มีใครเหมือน (Proprietary Technology)

สิ่งนี้แทบจะเรียกได้ว่าเป็นอาวุธสำคัญเลยก็ว่าได้ เพราะถ้าเทคโนโลยีดีล้ำเลิศ ก็จะทำให้ไม่สามารถมีใครมาลอกเลียนแบบได้ เช่น Google ที่มีอัลกอรึธึมของ Search Engine เหนือกว่าที่อื่น ๆ

เทคโนโลยีนี้จะต้องดีกว่าเทคโนโลยีที่ใกล้เคียงตัวมันที่สุด 10 เท่า ถ้าทำไม่ได้ถึงขั้นนี้ ก็จะเป็นได้แค่การพัฒนาเพียงเล็กน้อยจากของเดิมเท่านั้น หากจะให้ขายได้ติดตลาดแบบทิ้งห่างคู่แข่งจริง ๆ ก็จะต้องทำให้ได้ 10x ซึ่งวิธีที่ง่ายที่สุดก็คือ สร้างของใหม่ไปเลย! หรือถ้าไม่สร้างของใหม่ ก็ต้องทำให้ดีกว่าของเดิม 10 เท่า เช่น Amazon ที่ตอนแรกนั้นขายหนังสือเป็นจำนวน 10x ของร้านหนังสือทั่วไป หรือ Apple ที่สร้าง iPad ขึ้นมาดีกว่า Tablet ก่อนหน้านี้อย่างเห็นได้ชัด

2. สร้างเครือข่ายที่คนอยากใช้ตาม ๆ กัน (Network Effects)

Network Effect ทำให้สินค้าบริการนั้น ๆ น่าใช้ยิ่งขึ้นไปอีก เมื่อมีคนใช้มันมากขึ้น ยกตัวอย่างง่าย ๆ เลยก็คือ Facebook เราใช้กันก็เพราะเพื่อนใช้ เพราะคนใช้กันเยอะ ถ้าเราไม่ใช้ เราก็จะกลายเป็นแกะดำไปเลย

Network Effect นั้นควรจะเริ่มกับตลาดที่เล็ก ๆ ก่อน อย่าเพิ่งไปคิดการณ์ใหญ่โต ตัวอย่าง Facebook ก็เริ่มจากแค่นักศึกษามหา’ลัย Harvard ก่อน ไม่ได้ตั้งใจจะให้บริการกับคนทั่วโลกตั้งแต่แรก

3. มีการประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale)

นั่นก็คือ ธุรกิจสามารถถึงจุดที่สเกลขยายขนาดได้เท่าไรต้นทุนก็ลดลงเรื่อย ๆ นั่นก็เพราะจ่ายค่า Fixed Cost ใหญ่ ๆ ไปหมดแล้ว การจะสร้างซอฟต์แวร์เพิ่มขึ้นมาอีกหนึ่งก๊อปปี้นั่นไม่ได้กินต้นทุนอะไรมากเลย

หลาย ๆ ธุรกิจนั้นไม่สามารถขยายขนาดได้อย่างมีประสิทธิภาพเท่าที่ควรเพราะเมื่อขยายธุรกิจแล้ว ต้นทุนก็เพิ่มขึ้นตาม ตัวอย่างก็เช่นร้านอาหาร หรือโรงเรียนสอนโยคะ ที่สามารถขยายสาขาได้ก็จริง แต่เมื่อเพิ่มสาขาแล้วก็ต้องจ่ายค่าเช่าเพิ่ม จ้างคนเพิ่ม ซื้ออุปกรณ์ จ่ายค่าไฟเพิ่มด้วยเช่นกัน ทำให้กำไรไม่สามารถพุ่งสูงได้เท่าไรนัก

4. มีภาพลักษณ์แบรนด์ที่ดี (Branding)

การมีภาพลักษณ์แบรนด์ที่ดีนั้นจะยิ่งช่วยส่งให้บริษัทนั้นมีความ Monopoly ยิ่งขึ้นไปอีก (จากเดิมที่มันมีอยู่แล้ว) บริษัทนั้นจะกลายเป็นอะไรที่ Iconic และสามารถมอบมูลค่าทางจิตใจให้ลูกค้าได้ ตัวอย่างที่ชัดคือ Apple ซึ่งมีภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่ดีมาก ไม่ว่าจะเป็นดีไซน์แบบมินิมัล การให้บริการลูกค้าอย่างใกล้ชิด โฆษณาที่โผล่ไปทุกที่ ราคาที่อยู่ในระดับพรีเมียม หรือแม้กระทั่งความเป็นสตีฟ จ็อปส์ก็ตาม

ฟังเผิน ๆ แบบนี้ ก็ดูเหมือนจะเป็นอะไรที่ก๊อปกันได้ งั้นเราก็ทำสไตล์มินิมัล ๆ มั่ง ทำพรีเซนเทชั่น Keynote คูล ๆ บ้าง ทำร้านให้ดูล้ำ ๆ สวย ๆ บ้าง แค่นี้ก็จะประสบความสำเร็จแบบ Apple แล้ว!

…ช้าก่อน จริงอยู่ว่าแบรนดิ้งสำคัญ แต่แบรนดิ้งจะไม่ส่งผลอะไรเลยถ้าสินค้าบริการของบริษัทนั้นไม่เจ๋งจริง คือเราก็ต้องยอมรับว่า Apple มีหลายคุณลักษณะที่กล่าวไว้ข้างต้น ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีด้านซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ หรือการมี Network Effect ที่ผู้พัฒนาแอปฯ ก็ทำมาเพื่อ Apple เพราะมีคนใช้เยอะ

วิธีสร้าง Monopoly

1. เริ่มจากเล็ก ๆ ก่อน: อย่าเพิ่งคิดครองโลก ก่อนอื่นให้ครองตลาดเล็ก ๆ ให้ได้ก่อน ควรหาตลาดที่มีคนกลุ่มเล็ก ๆ กระจุกตัวอยู่ด้วยกัน จะดีด้วยหากมีคู่แข่งน้อย หรือไม่มีเลย

2. ค่อย ๆ ขยับขยายไปยังตลาดใกล้ ๆ กัน: เมื่อครองตลาดเล็กได้แล้ว ก็ค่อยขยับขยายไปยังตลาดใกล้เคียง เช่น Amazon ที่พอขายหนังสือได้รุ่งแล้ว ก็ไปขายซีดี วิดีโอ ซอฟต์แวร์บ้าง ถึงอย่างงั้นก็ต้องระวังให้ดีเพราะบางบริษัทอาจจะไม่สามารถสเกลไปได้ในระดับ Mass เช่น eBay ที่นิยมกันแค่ไว้สำหรับแลกเปลี่ยนสิ่งของหายาก หรือเฉพาะเจาะจงกลุ่มเท่านั้น ไม่ใช่สินค้าทั่วไปที่ซื้อได้ตามซูเปอร์ฯ

3. อย่า Disrupt: คำนี้ถูกใช้กันเกลื่อนมาก มันทำให้หลาย ๆ บริษัทหลุดโฟกัส คิดแต่จะไป Disrupt บริษัทก่อนหน้าอย่างเดียว ทั้งที่จริง ๆ แล้วสิ่งที่ควรโฟกัสคือการสร้างสิ่งใหม่ ๆ ต่างหาก การไปคิดถึงคนที่อยู่ก่อนหน้ามากไป อาจทำให้เผลอหลุดเข้าไปในกับดักการแข่งขันได้

ทั้งหมดทั้งมวลแล้ว สิ่งสำคัญของการเป็น Monopoly ไม่ใช่การเข้ามาเป็นคนแรก จริงอยู่ว่าการเข้ามาเป็นคนแรกนั้นเป็นยุทธศาสตร์ที่ดี แต่ถ้ามาแล้วไม่มั่นคงพอ มีคู่แข่งอื่น ๆ ที่ตามมาแล้วสามารถเอาชนะเราได้ การเข้ามาเป็นคนแรกก็ไม่เป็นผล จะดีซะกว่าหากก้าวมาเป็นคนสุดท้าย สร้างความเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่เป็นคนสุดท้าย แล้วคงอยู่ให้ได้นานที่สุด

6. YOU ARE NOT A LOTTERY TICKET: คุณไม่ได้ได้ดีเพราะโชคช่วยหรอกนะ

คนที่ประสบความสำเร็จหลาย ๆ คน อาจจะพูดถ่อมตัวว่า “เพราะดวงดี”

แต่ความจริงแล้ว แค่ดวงอย่างเดียวไม่พอ คนเหล่านั้นต้องมีความพยายาม มีการมองเห็นอนาคตที่ชัดเจน รู้ว่าจะต้องทำอะไร และวางแผนอย่างดิบดี

บทนี้จะแบ่งแยกการมองโลกแบบ 4 ประเภทไว้

Indefinite Pessimism: เชื่อว่าอนาคตจะแย่ลง แต่ไม่รู้หรอกว่าจะแย่ยังไง ก็เลยทำอะไรก็ได้เพื่อเพียงแค่พยุงไม่ให้มันแย่ลง

Definite Pessimism: เชื่อว่าอนาคตจะแย่ลง รู้ว่ามันจะร้ายในเชิงไหน จึงหาทางเตรียมตัวได้ล่วงหน้า

Definite Optimism: เชื่อว่าอนาคตจะดีขึ้น รู้ว่ามันสามารถดีขึ้นในเชิงไหนได้ จึงวางแผนล่วงหน้าและทำตามแผน

Indefinite Optimism: เชื่อว่าอนาคตจะดีขึ้น แต่ไม่รู้หรอกว่าจะดีขึ้นยังไง เลยลองทำ ๆ ไปให้หมด น่าจะถูกหวยสักอัน

สำหรับสตาร์ตอัปที่ดีนั้น ควรมีมุมมองแบบ Definite Optimism คือมีเป้าหมายชัดเจนว่าต้องการจะพัฒนาไปทางไหน ต้องการจะทำให้โลกดีขึ้นอย่างไร รู้ว่าบริษัทต้องพัฒนาจุดแข็งตรงไหน แล้วก็มุ่งไปตรงนั้นอย่างเต็มที่ ใครที่มี Vision แบบนี้ จะไม่ยอมขายบริษัทออกไป เพราะเขามีแผนในหัวชัดเจนว่าจะเติบโตไปข้างหน้าอย่างไร

7. FOLLOW THE MONEY: วิ่งตามเงินไป

หลาย ๆ คนน่าจะเคยได้ยิน Pareto Principle หรือกฎ 80-20 อันว่าด้วย 20% ของบางสิ่งบางอย่างนั้นส่งผลถึง 80% ในขณะที่ 80% ของบางสิ่งบางอย่างนั้นอาจจะส่งผลเพียง 20% เท่านั้น

ผู้ที่ค้นพบแนวคิดนี้คือนักเศรษฐศาสตร์นามว่า Vilfredo Pareto โดยเขาเจอว่าในอิตาลีนั้นผู้คน 20% เป็นเจ้าของที่ดินกว่า 80% นอกจากนั้นเขาก็เจอว่าในสวนของเขาเองนั้น ฝักถั่วเพียง 20% ของสวนนั้นผลิตถั่วออกมา 80% ของถั่วทั้งหมด

สิ่งนี้หนังสือเรียกว่า Power Law หรือกฎแห่งพลัง ที่ดูเหมือนว่าจะเกิดขึ้นกับทุกสิ่งอย่างบนโลกนี้ และในโลกของสตาร์ตอัปก็เช่นกัน

ในแวดวงสตาร์ตอัปนั้น บริษัทที่จะมาหนุนหลังสตาร์ตอัปคือ Venture Capitalists (VCs) นี่คือบริษัทนี่มุ่งหวังจะรับผลตอบแทนและกำไรจากการลงทุนในสตาร์ตอัปที่เพิ่งเริ่มต้น วิธีก็คือ VC จะรวบรวมเงินจากสถาบันและเศรษฐีมาอยู่ในกองทุน ซึ่งกองทุนนี้ก็จะไปลงทุนในสตาร์ตอัปที่พวกเขาเชื่อว่าในอนาคตจะต้องรุ่งแน่ ๆ

แต่ปัญหาก็คือไม่ใช่ทุกสตาร์ตอัปที่จะประสบความสำเร็จนี่สิ หลาย ๆ แห่งขาดทุนและต้องพับกิจการกันไป เมื่อเป็นแบบนั้น VC ก็ซวยไปด้วย

เพื่อป้องกันความเสี่ยงนี้ VC เลยสร้างพอร์ตโฟลิโอการลงทุนขึ้นมา นั่นก็คือลงทุนในหลาย ๆ สตาร์ตอัป เพราะหวังว่ามันจะต้องมีบริษัทที่ดีเลิศ ๆ มาถ่วงกับบริษัทที่แย่ ๆ ว่าอีกแบบคือกระจายความเสี่ยงนั่นเอง

แต่เมื่อมองย้อนกลับไปยัง Power Law นั้น จะพบว่าการกระจายความเสี่ยงมาก ๆ อาจจะทำให้ผลตอบแทนไม่สวยหรู เพราะแทนที่จะโฟกัสไปยัง 20% ของบริษัทที่เจ๋งที่สุด การกระจายไปทั่ว ๆ นั้นก็ทำให้ผลตอบแทนดูเฉลี่ย ๆ ไป

ฉะนั้น เหล่านักลงทุนจึงควรจะลงทุนให้น้อยที่สุด คัดเลือกแค่เฉพาะบริษัทที่ดูน่าจะรุ่งจริง ๆ ไม่ใช่เลือกหมดเพื่อกระจายความเสี่ยง เมื่อเจอว่าบริษัทไหนที่มีแนวโน้มไปได้ดีในอนาคตมาก ๆ ก็ควรจะทุ่มเงินไปให้เต็มที่ เพื่อกอบโกยกำไรไปเต็ม ๆ

ซึ่งแน่นอนว่าขนาด VC ที่เก่งที่สุดก็ไม่รู้แน่ชัดหรอกว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร แต่ที่แน่ ๆ ที่ทำได้ตอนนี้คือ คัดเลือกบริษัทให้ดีที่สุด ทุก ๆ บริษัทที่อยู่ในพอร์ตนั้นควรจะมีศักยภาพที่จะเติบโตแบบพุ่งติดจรวดได้

8. SECRETS: ความลับ

จริง ๆ แล้ว การก้าวกระโดดจาก 0 ไป 1 ก็เปรียบเสมือนการที่เราค้นเจอความลับอันยิ่งใหญ่…ความลับที่ไม่เคยมีใครรู้มาก่อน

ในโลกนี้สามารถแบ่งระดับความเข้าถึงสิ่งต่าง ๆ ได้ 3 ระดับ คือ

1. ทั่วไป – ระดับง่าย เป็นเป้าหมายที่สามารถบรรลุได้โดยไม่ต้องพยายามมาก
2. ความลับ – ระดับยาก เป็นเป้าหมายที่สามารถบรรลุได้ แต่ต้องพยายามมาก
3. ความลี้ลับ – เป็นไปไม่ได้ เป็นเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้ ไม่ว่าจะพยายามเท่าไรก็ตาม

จะเห็นได้ว่าโอกาสสร้างความเปลี่ยนแปลงจริง ๆ นั้นคือข้อ 2. นี่ละ เพราะข้อ 1. ก็ง่ายไป ใคร ๆ ก็ทำได้ เผลอ ๆ คงทำกันทั่วบ้านทั่วเมืองแล้ว ส่วนข้อ 3. นั้นเป็นอะไรที่อธิบายไม่ได้ เป็นปรากฏการณ์เหนือธรรมชาติ

ในยุคนี้นั้นดูเหมือนว่าคนจะเริ่มไม่ค่อยกระตือรือร้นกับการตามหาข้อ 2. เท่าไร นั่นก็เพราะทุกคนคิดว่าความลับบนโลกนี้น่ะถูกเปิดเผยหมดแล้ว ดูง่าย ๆ เลย แทบจะทุกหย่อมหญ้าบนโลกใบนี้ถูกสำรวจมาหมดแล้ว สูตรทางคณิตศาสตร์ต่าง ๆ นานาก็ถูกแก้ได้หมดแล้ว ที่ยังเหลืออยู่ก็มีแต่ระดับ 1. ที่เด็ก ๆ ก็ทำได้ ไม่ก็ระดับ 3. ที่อย่าหาทำเลย

ทำไมคนถึงคิดแบบนั้น? ทำไมถึงหมดหวังกับการตามหาความลับแล้ว? มีปรากฏการณ์อยู่ 4 อย่างด้วยการที่ทำให้เป็นแบบนี้

1. การเรียนรู้แบบไล่ระดับ: ตั้งแต่เด็กแล้วที่เราถูกสอนให้ค่อย ๆ เรียนไปตามลำดับ จาก ป.1 ไป ป.2 ไป ป.3 และถึงแม้ว่าเราจะเป็นเด็กขยันที่อ่านหนังสือล่วงหน้า เรียนอะไรที่ไม่ได้ออกสอบ เราก็ไม่ได้ถูกสรรเสริญเยินยออะไรมากไปกว่าการได้เกรด A ด้วยเหตุนี้มันจึงหล่อหลอมให้เรากลายเป็นพวกที่ทำอะไรตาม ๆ กัน ทำในสิ่งที่ถูกคาดหวังไว้ ไม่กระหายที่จะอยากรู้ไปมากเกินความจำเป็น
2. ความไม่กล้าเสี่ยง: ไม่มีใครอยากโดดเดี่ยวเดียวดายกับแนวคิดที่ไม่เหมือนใคร ยิ่งโดยเฉพาะเมื่อเป็นแนวคิดที่ลองทำแล้วผิดพลาด บางทีการไม่ลงมือทำอะไรเลย ยังจะรู้สึกดีซะกว่าการลงมือทำแล้วผิดพลาด
3. ความพอใจในสิทธิ์: ปัญญาชนหลายคนอยู่ในสถานะที่มีอิสระสามารถค้นหาอะไรใหม่ ๆ ได้ แต่พวกเขาก็ไม่ทำ จะทำทำไมในเมื่ออยู่เฉย ๆ ก็สบายอยู่แล้ว มีเงินเหลือเฟือใช้ มีบริวารคอยรับใช้ ไม่เห็นต้องไปหาความท้าทายใหม่เลย
4. ความแบนราบของโลก: โลกาภิวัฒน์ทำให้โลกเราแบนลง โลกเรากลายเป็นหนึ่งเดียวกัน สิ่งของค้าขายก็มีการแข่งขันกันสูง คนที่พอเริ่มจะมีไอเดียใหม่ ๆ อาจเริ่มถามตัวเองว่า “ไอเดียนี้จะไม่มีใครเอาไปแล้วจริง ๆ เหรอ” ซึ่งก็กลายเป็นการสกัดดาวรุ่งตัวเอง

ความลับนั้นมีอยู่ 2 แบบ คือ ความลับของธรรมชาติ กับ ความลับของผู้คน วิธีหาก็คือลองตั้งคำถามดูว่า อะไรที่ธรรมชาติยังไม่บอกเรา? อะไรที่ผู้คนยังไม่ยอมพูดถึง?

เมื่อเรารู้ความลับนั้น ๆ แล้ว ก็ต้องเลือกเอาไว้ จะบอกคนอื่น หรือ เก็บไว้กับตัวเอง… หนังสือแนะนำว่าให้บอกแค่เฉพาะคนที่จำเป็นต้องรู้จริง ๆ ก็พอ หรือนั่นก็คือเพื่อนร่วมทีมของเรานั่นแหละ

9. FOUNDATIONS: พื้นฐาน

การสร้างพื้นฐานที่ดีให้กับบริษัทนั้นเป็นเรื่องที่สำคัญมาก ๆ สิ่งที่ควรจัดการตั้งแต่แรกเริ่มนั้นก็เช่น…

ความเข้ากันของทีมผู้ก่อตั้ง

ควรดูว่าเหล่าผู้ก่อตั้งนั้นมีความสัมพันธ์เป็นอย่างไร เคยผ่านร้อนผ่านหนาวอะไรมาด้วยกันขนาดไหน หรือว่าเพิ่งเคยเจอกันไม่นานมานี้? การฟอร์มทีมผู้ร่วมก่อตั้งก็เหมือนงานวิวาห์นั่นแหละ เพราะมันเป็นการร่วมทางกันในระยะยาว ถ้าเกิดบาดหมางกัน สิ่งที่ซวยก็คือบริษัท แต่ส่วนใหญ่ช่วงแรกเริ่มก็ไม่มีใครอยากจะคิดหรอกว่าจะเกิดอะไรไม่ดีขึ้นไหม ก็เลยอาจจะเกิดข้อผิดพลาดของการเลือกฟอร์มทีมผิดคนได้

บทบาทของแต่ละคน: เป็นเจ้าของ เป็นผู้ครอบครอง หรือเป็นผู้ควบคุม

นอกจากเหล่าผู้ก่อตั้งจะต้องไปกันได้ดีแล้ว ทุก ๆ คนในบริษัทแล้วผู้ที่เกี่ยวข้องก็ต้องไปกันได้ดีด้วยเช่นกัน สิ่งสำคัญที่จะช่วยจัดระเบียบให้ทุกคนคือการมอบบทบาทที่เหมาะสม และแยกจากกันอย่างชัดเจน เช่น กรรมการผู้จัดการคอยดูภาพรวมของบริษัท ในขณะที่เหล่าผู้บริหารก็จัดการหน้าที่ในขอบเขตของตัวเองไป มีอยู่ 3 บทบาทที่จะต้องระบุแยกให้ชัดเจน นั่นคือ…

เป็นเจ้าของ (Ownership): คนที่ถือหุ้นบริษัท

เป็นผู้ครอบครอง (Possession): คนที่ทำงานในทุก ๆ วันให้บริษัทยังไปต่อได้

เป็นผู้ควบคุม (Control): คนที่ดูแลภาพรวมของบริษัทอีกที

หลาย ๆ บริษัทคอาจจะมีการทับซ้อนกันของบทบาท โดยเฉพาะบทบาทของเจ้าของและผู้ครอบครอง ยกตัวอย่างเช่น CEO บริษัทใหญ่ ๆ อาจจะเป็นเจ้าของหุ้นบางส่วนด้วย แต่มันก็แค่สัดส่วนน้อย ๆ ดังนั้นเขาอาจจะอยากคว้าผลประโยชน์ของการเป็นผู้ครอบครองมากกว่า เขาก็จะพยายามโชว์ว่าทำผลงานได้ดี เพื่อที่จะให้ได้เงินเดือนเยอะ ๆ ซึ่งถือว่าเป็นการมองระยะสั้น เขาจะไม่ได้สนใจการเพิ่มมูลค่าระยะยาวให้บริษัทขนาดนั้น (เพราะเขาไม่ได้ใส่ใจเรื่องราคาหุ้นเท่าเงินเดือนตัวเอง)

จะเข้ามาร่วมด้วยแบบเต็มตัว หรือจะไม่ร่วมเลย?

เป็นเรื่องที่ดีกว่าหากสามารถจ้างทุกคนได้แบบ Full-Time เลย เพราะถ้าเป็นแบบอื่น ๆ นั้น (ไม่ว่าจะ Part-Time, Remote) จะเป็นการง่ายกว่าสำหรับคนคนนั้นที่จะคว้าแค่ผลประโยชน์ระยะสั้นให้ตัวเอง แทนที่จะมาช่วยกันสร้างมูลค่าให้บริษัทในระยะยาว

เงินสดไม่ใช่พระราชา

จริง ๆ แล้วการให้เงินสดนั้นเป็นเหมือนการให้รางวัลระยะสั้น พนักงานที่ทำงาน Full-Time ก็ได้เงินเดือนทุกเดือนแม้ว่าบางเดือนจะไม่ได้ทำอะไรน่าตื่นเต้นนัก โบนัสดีขึ้นมาหน่อยตรงที่อิงกับ Performance ของแต่ละคน แต่ในภาพรวมแล้วเงินสดจำนวนเยอะ ๆ ก็เหมือนตัวล่อให้พนักงานคว้าผลประโยชน์ระยะสั้นเอาไว้ แทนที่จะโฟกัสกับการสร้างมูลค่าระยะยาวให้บริษัท

ถ้าไม่จ่ายเงินแล้วต้องให้อะไรล่ะ?

สตาร์ตอัปไม่จำเป็นต้องให้เงินเดือนสูง ๆ ก็ได้ เพราะสามารถให้หุ้นบางส่วนไปเลย สิ่งนี้แหละจะช่วยกระตุ้นให้พนักงานอยากทำให้บริษัทดีขึ้น เพิ่มมูลค่าระยะยาวให้บริษัท เพื่อที่ราคาหุ้นที่ตนถือนั้นจะได้มีมูลค่าสูงขึ้นตามนั่นเอง

แต่ถึงอย่างนั้น ก็เป็นเรื่องท้าทายสำหรับการจัดสรรปันส่วนว่าใครควรได้กี่ % จะบอกว่าคนมาก่อนควรได้เยอะกว่าก็เมกเซ้นส์ เพราะพวกเขาอยู่มานานกว่า เจอความท้าทายมาเยอะกว่า แต่ถึงอย่างนั้นก็ไม่ควรมองข้ามคนที่มาใหม่ ไม่แน่ว่าคนที่มาใหม่อาจสร้างมูลค่าได้มากกว่าคนที่อยู่มานานก็ได้? การให้หุ้นเท่า ๆ กันทุกคนจึงเป็นเรื่องที่ไม่แฟร์ แต่การจัดสรรปันส่วนให้แต่ละคนได้ไม่เท่ากันตั้งแต่แรกก็ดูไม่แฟร์เช่นกัน ดังนั้นการจัดสัดส่วนหุ้นจึงไม่ควรประกาศออกไปโต้ง ๆ ให้เห็นกันทุกคน ก็เหมือนเงินเดือนแหละ ควรให้รู้แค่ของตัวเองก็พอ

10. THE MECHANICS OF MAFIA: กลไกของมาเฟีย

เวลาพูดถึงบริษัทที่มีวัฒนธรรม (Culture) ดี ๆ เรามักจะนึกถึงสวัสดิการต่าง ๆ หรือออฟฟิศสวย ๆ ของพวกบริษัทเทคฯ ใหญ่ ๆ ใน Silicon Valley อย่าง Google หรือ Facebook

ทว่าสวัสดิการต่าง ๆ และออฟฟิศสวย ๆ นั้นจะไม่มีประโยชน์เลย หากทุก ๆ คนในบริษัทไม่ได้เชื่อมั่นในสิ่งเดียวกัน ไม่ชอบทำงานด้วยกัน เกลียดการไปทำงานในทุก ๆ วัน

ดังนั้น การจะสร้างวัฒนธรรมที่ดีในองค์กร จะต้องมาก่อน และจะต้องเริ่มตั้งแต่การรับสมัครพนักงานใหม่เลย

Paypal Mafia คือชื่อเรียกกลุ่มอดีตผู้ร่วมก่อตั้ง Paypal ที่ตอนนี้ต่างแยกย้ายไปสร้างบริษัทของตัวเองกันหมดแล้ว พวกเขาทำงานได้ดีทั้งตอนที่ทำงานด้วยกัน หรือแม้กระทั่งเมื่อแยกกันไปทำเดี่ยว ๆ

ในขณะที่บางบริษัท เช่น บริษัทกฏหมายที่คุณ Thiel เคยทำงานด้วย มีแต่คนที่ไม่สามารถคุยกันได้นอกเวลางาน แทบจะไม่ได้มีความสัมพันธ์ที่มีความหมายต่อกัน เลิกงานก็แยกย้าย ซึ่งเอาเข้าจริงแล้ว มันไม่มีเหตุผลเลยว่าทำไมคนเราถึงต้องใช้สิ่งที่มีค่าอย่างเวลาไปทุ่มกับการทำงานร่วมกับคนที่ไม่ได้ชอบหน้าด้วย คุณ Thiel บอกว่า ถ้าในออฟฟิศเราไม่สามารถหาความสัมพันธ์ที่จะคงอยู่ไประยะยาวแม้ว่าจะออกจากบริษัทไปแล้ว ก็ถือว่าเป็นเรื่องเสียเวลาเปล่าที่มาเข้าร่วมบริษัทนี้

ดังนั้น การจ้างคนเข้าทำงานจึงไม่ควรดูแค่ฝีมือ แต่ควรดู Attitude ของเค้าด้วยว่าทำไมเค้าถึงอยากมาทำงานกับเรา เค้าจะสามารถทำงานกับทีมได้อย่างมีความสุขหรือไม่

ในฝั่งผู้สมัครก็เหมือนกัน ผู้สมัครนั้นมีบริษัทอื่น ๆ เป็นตัวเลือกอีกมากมาย ทำไมเค้าต้องมาร่วมงานกับบริษัทเราด้วย ? ถ้าตอบแค่ว่า “เพราะหุ้นของเราจะมีมูลค่ามหาศาลในอีกหลายปีข้างหน้า” “เพราะคุณจะได้ทำงานกับคนที่เก่งที่สุดในโลก” หรือ “เพราะคุณจะได้ช่วยแก้หนึ่งในปัญหาที่ท้าทายที่สุดในโลก” ละก็ ยอมแพ้ไปได้เลย เพราะบริษัทไหน ๆ ก็กล่าวอ้างคำพูดเหล่านี้กันทั้งนั้น

ทางที่ดี บริษัทควรจะดึงดูดพนักงานใหม่ด้วยการบอกเล่าถึงภารกิจของตัวเอง ทำไมมันถึงสำคัญ ทำไมถึงต้องทำในขณะที่คนอื่น ๆ เค้าไม่ทำกัน ทำไมบริษัทนี้ถึงเป็นทีมที่เหมาะกับการทำสิ่งนี้ และทำไมบริษัทนี้ถึงจะเหมาะกับอีกฝ่าย

ทีมที่ดีนั้นควรจะมีสมาชิกที่คลั่งไคล้ในสิ่งเดียวกัน เชื่อในสิ่งเดียวกัน สามารถหาเรื่องพูดคุยกันได้มากมาย โดยเฉพาะสตาร์ตอัป เพราะมีจำนวนคนน้อย ทุก ๆ คนจึงควรจะแชร์มุมมองแบบเดียวกัน เพื่อให้การทำงานเป็นไปอย่างราบรื่น

ในฝั่งของบทบาทแต่ละคน คุณ Thiel เล่าว่าที่ Paypal เขาจะให้แต่ละคนมีความรับผิดชอบงานแค่หนึ่งหน้าที่เท่านั้น เป็นหนึ่งหน้าที่ที่คนคนนั้นทำได้ดีที่สุด เหตุผลคือนอกจากความง่ายในการจัดการและประเมินผลแล้ว ยังหลีกเลี่ยงการแข่งขันที่ไม่จำเป็นในบริษัทอีกด้วย เขาบอกว่าการมีบทบาทหน้าที่ที่ทับซ้อนกันของหลาย ๆ คน อาจทำให้เกิดการแข่งขันกันเองในเรื่องเดียวกัน ซึ่งอาจก่อให้เกิดความขัดแย้งกันในองค์กรได้

บริษัทสตาร์ตอัปในอุดมคติ คือบริษัทที่ค่อนไปทาง Cult หรือก็คือการมีลัทธิของตัวเอง แต่ไม่ต้องสุดโต่งนะ แค่เอนเอียงไปทางนั้น เพราะการอยู่ในลัทธิคือการที่สมาชิกเชื่อในสิ่งเดียวกัน พร้อมที่จะร่วมมือร่วมใจกันทำอะไรบางอย่างเพื่อสนองความเชื่อนั้น ๆ

ถามว่าแล้วบริษัทไหนที่ตรงกันข้ามกับเหล่าสตาร์ตอัปผู้คลั่งไคล้ตัวเองล่ะ? คำตอบคือพวกบริษัทให้คำปรึกษา หรือ consulting firm เพราะนอกจากตัวบริษัทเองจะไม่ได้มีความเชื่ออะไรที่โดดเด่นเป็นพิเศษแล้ว ยังต้องคอยไปเข้า ๆ ออก ๆ บริษัทอื่น ๆ ซึ่งระยะเวลาก็แค่สั้น ๆ ไม่ได้อยู่ยาวอะไร ดังนั้นแล้ว สำหรับสตาร์ตอัป การอยู่ในลิทธิ หรือ เป็น “มาเฟีย” ที่มีความเชื่อเป็นของตัวเอง ก็ยังดีกว่าการเป็นบริษัทน่าเบื่อ ๆ ที่ทำอะไรซ้ำ ๆ

11. IF YOU BUILD IT, WILL THEY COME?: แค่สร้างสินค้าขึ้นมาเฉย ๆ ก็ไม่ต้องทำอะไรแล้ว จริงหรือ?

หลาย ๆ คน โดยเฉพาะคนทำงานฝั่งเทคฯ อาจไม่เชื่อว่าลีลาการขายหรือโฆษณาเท่ ๆ จะมีประโยชน์ พวกเขาอาจเชื่อว่า “ถ้าสินค้าดี เดี๋ยวก็ขายได้เอง” แต่โลกความจริงไม่ง่ายอย่างนั้น… เพราะแม้ว่าโปรดักส์จะดีแค่ไหน แต่ถ้าช่องทางจำหน่ายไม่ดี การขายไม่ดี ก็ย่อมไม่สามารถถึงมือลูกค้าที่เล็งไว้ได้

จริง ๆ แล้ว กลยุทธ์การขายนั้นมีหลายวิธี แต่ละวิธีก็จะเหมาะกับบริษัทต่างกันไป ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทขายสินค้าแบบไหน

Complex Sales: การขายประเภทนี้มีมูลค่าหลายสิบล้านดอลล่าร์ อาจจะเป็นการขายให้รัฐบาลใช้ ให้องค์กรใหญ่ ๆ ใช้ ตัวอย่างเช่น SpaceX ที่ขายจรวดให้ NASA ใช้ การขายประเภทนี้นั้น CEO หรือเจ้าของกิจการควรเป็นคนไปเสนอขายเอง เพราะลูกค้าที่ต้องจ่ายเงินจำนวนมหาศาลขนาดนั้นคงไม่อยากคุยกับพนักงานขายทั่วไปหรอก

Personal Sales: การขายประเภทนี้มีมูลค่าประมาณ $10,000-$100,000 ซึ่ง CEO ไม่ต้องไปขายเอง แต่ความท้าทายคือจะสร้างทีมขายยังไงให้ประสบความสำเร็จ การขายประเภทนี้อาจเหมาะกับสินค้าบริการที่เฉพาะเจาะจงไปยังกลุ่มเป้าหมายกลุ่มหนึ่ง ไม่ต้องไปโฟกัสที่ลูกค้ารายใหญ่มากเกินไป เอาแค่ให้กลุ่มเฉพาะกลุ่มนั้นใช้ก็พอ ถ้ามันดีจากนั้นเค้าก็จะใช้ต่อไปเรื่อย ๆ

Distribution Doldrums: ตรงนี้ถือว่าเป็นจุดอันตราย เพราะสินค้าบริการอยู่ในประเภทที่สาดโฆษณาไปเยอะ ๆ ก็ไม่คุ้ม จะให้ลงไปขายแบบตัวต่อตัวก็มีคนไม่พอ สินค้าประเภทนี้อาจจะมูลค่าสูงระดับหนึ่ง ประมาณ $1,000 และมีลูกค้าเฉพาะกลุ่มอยู่จำนวนหนึ่ง เช่น ซอฟต์แวร์ช่วยขายที่ออกแบบมาสำหรับร้านสะดวกซื้อขนาดกลาง-เล็ก นั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไมบางทีสิ่งที่ SME ใช้ กับสิ่งที่บริษัทใหญ่ ๆ ใช้ช่างต่างกัน อาจเป็นเพราะคนที่ขายสินค้าให้ SME ไม่สามารถเข้าถึงลูกค้าตัวเองได้อย่างมีประสิทธิภาพนัก

Marketing & Advertising: อันนี้เป็นวิธีการขายที่เราคุ้นเคยกันดี ก็คือการโฆษณาตามโทรทัศน์ ลงแบนเนอร์ตามหนังสือพิมพ์ แจกคูปอง ฯลฯ ส่วนใหญ่บริษัทที่ใช้จะเป็นพวกที่ขายของอุปโภคบริโภคซะเป็นส่วนใหญ่ พวกเขามีงบให้สาดโฆษณาได้ สำหรับสตาร์ตอัปนั้นอาจจะต้องระวังการสาดงบตรงนี้ เพราะบางทีก็เป็นการยากที่จะไปสู้เจ้าใหญ่ ๆ

Viral Marketing: การตลาดแบบไวรัลเป็นอะไรที่คุ้นเคยกันในสมัยนี้มาก ไม่ว่าจะเป็นคลิปวิดีโอเท่ ๆ มีมฮา ๆ หรือคอนเทนต์ที่คนแชร์กันเยอะ ๆ ซึ่งการตลาดประเภทนี้เป็นวิธีดึงลูกค้าที่ถูกที่สุด ในฝั่งของบริษัทนั้น Facebook และ Paypal ก็ทำ Viral เหมือนกัน เพราะใครก็ตามที่ใช้แพลตฟอร์มนี้ ก็จะต้องบอกต่อเพื่อน เกิดเป็นเครือข่ายกว้างต่อไปเรื่อย ๆ

นอกเหนือไปจากขายให้ลูกค้าแล้ว บริษัทยังต้องโปรโมตตัวเองด้วย ไม่มีใครอยากทำงานกับบริษัทที่ภาพลักษณ์ไม่ดีหรอก ขณะเดียวกัน ก็ไม่มีนักลงทุนคนไหนอยากลงทุนกับบริษัทที่ไม่มีอนาคต ฉะนั้นการ PR หรือการทำแบรนดิ้งจึงเป็นสิ่งที่สำคัญเช่นกัน

12. MAN AND MACHINE: มนุษย์และเครื่องจักร

หลาย ๆ คนอาจจะมีความคิดที่ว่า หากเทคโนโลยีทำให้คอมพิวเตอร์ประมวลผลได้ดียิ่งขึ้น ๆ ไปอีก มันต้องมาแย่งงานมนุษย์แน่นอน! และนั่นก็คงทำให้หลาย ๆ คนกลัวว่าอนาคตอาจยากกว่าที่คิด

อันที่จริงแล้ว คอมพิวเตอร์ไม่ได้น่ากลัวอย่างที่คิด ตรงกันข้าม คอมพิวเตอร์เกิดมาเพื่อเป็นเครื่องมือให้มนุษย์ทำสิ่งต่าง ๆ ได้ง่ายขึ้นต่างหาก ไม่ได้เกิดมาเพื่อแข่งขันกับมนุษย์

คอมพิวเตอร์กับมนุษย์นั้นมีจุดแข็งที่ต่างกัน คอมพิวเตอร์สามารถประมวลผลข้อมูลมหาศาลได้ แต่มนุษย์สามารถตัดสินใจในสถานการณ์ที่ซับซ้อนเฉพาะกิจได้

จริง ๆ แล้วการมีคอมพิวเตอร์มากขึ้นก็ไม่ได้เป็นปัญหาในตัวมันเอง ไม่เหมือนเวลาที่แรงงานหรือประชากรเพิ่มขึ้น เพราะมันไม่แก่งแย่งงานกันเหมือนแรงงานมนุษย์ และมันยังไม่แย่งชิงทรัพยากรกันด้วย สิ่งที่คอมพิวเตอร์ต้องการก็แค่ไฟฟ้าที่เพียงพอให้ทำงานเท่านั้น

บริษัทที่ประสบความสำเร็จนั้น ล้วนแล้วแต่นำคอมพิวเตอร์มาใช้เพื่อช่วยเหลือมนุษย์ให้ดีขึ้น เช่น LinkedIn ที่ช่วยให้เหล่าบริษัทหาผู้สมัครงานได้ง่ายขึ้น Palantir ของคุณ Thiel ที่ช่วยรวบรวมประมวลผลข้อมูลให้นักวิเคราะห์ที่เป็นมนุษย์ทำงานได้ง่ายขึ้น

13. SEEING GREEN: มองไปทางไหนก็มีแต่ “พลังงานสะอาด”

บทนี้ได้มีการนำบริษัท Cleantech (เทคโนโลยีด้านพลังงานสะอาด) มาเป็นกรณีศึกษา ว่าทำไมหลาย ๆ บริษัทที่เล่นตลาดนี้ถึงล้มหายตายจากกันไป และทำไม Tesla ถึงเป็นบริษัทที่ชนะขาดลอย บทนี้ได้มีการวิเคราะห์ธุรกิจผ่าน 7 คำถามนี้

The Engineering Question: ธุรกิจได้สร้างเทคโนโลยีที่ยิ่งใหญ่ ยากที่จะเลียนแบบ เหนือกว่าคู่แข่งหลายเท่าหรือไม่?

การจะทำให้ผู้บริโภคจดจำ และเห็นว่าบริษัทนำเสนอสิ่งที่น่าใช้นั้น ต้องมีเทคโนโลยีที่เหนือกว่าคู่แข่งอย่างน้อยก็ 10 เท่า ถ้าน้อยกว่านั้นผู้บริโภคก็จะไม่รู้ว่าแตกต่างจากสิ่งที่มีในท้องตลาดเท่าไร เผลอ ๆ การเคลมว่า “มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น 20%” ยังดูเหมือนโฆษณาชวนเชื่ออีก หลาย ๆ บริษัท Cleantech นั้นไม่ได้นำเสนออะไรที่เหนือกว่า ว้าวกว่าคู่แข่งเท่าไร บางครั้งแย่กว่าคู่แข่งด้วยซ้ำไป เช่น Solyndra สร้างแผงโซลาร์รูปทรงกระบอก ซึ่งเอาเข้าจริงกลับทำงานได้แย่กว่าแผงโซลาร์แบบแบน ๆ เสียอีก

ในฝั่ง Tesla: ไม่ต้องพูดอะไรมาก เพราะบริษัทรถอื่น ๆ ใช้เทคโนโลยีของ Tesla ทั้งนั้น แต่สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่านั้นคือ Tesla สามารถประกอบทุกอย่างเข้าด้วยกัน และสรรสร้างรถยนต์ของตัวเองออกมาได้

The Timing Question: ตอนนี้ใช่เวลาที่ถูกต้องในการสร้างธุรกิจหรือไม่?

บริษัท Cleantech ต่างนึกว่าในเวลาที่กระแสโลกร้อนมาแรง นี่แหละคือโอกาส! แต่ก็ไม่ใช่เสมอไป ตัวอย่างเช่น SpectraWatt มองว่าอุตสาหกรรมพลังงานแสงอาทิตย์จะต้องพุ่งแรงไม่แพ้ Microprocessor ในช่วงปลาย 1970 แน่ ๆ แต่เอาเข้าจริง Microprocessor นั้นพัฒนาไวกว่ามาก ในขณะที่แผงโซลาร์นั้นมีพัฒนาการที่ช้ามาก แผงโซลาร์แผงแรกสร้างขึ้นก่อน Microprocessor แต่ ณ ปี 2014 ประสิทธิภาพกลับไม่ได้เพิ่มขึ้นมากมายนัก จริง ๆ ถ้าบริษัทมีแผนการครองตลาดที่แข็งแกร่งพอ การเข้าบุกตลาดที่พัฒนาช้านั้นก็เป็นกลยุทธ์ที่ดี

ในฝั่ง Tesla: ในช่วงปี 2009 ขณะที่บริษัทอื่น ๆ มองว่าเดี๋ยวยังไงเงินสนับสนุนก็ต้องไหลเข้ามาจากรัฐบาลเรื่อย ๆ แน่นอน แต่ Elon Musk มองเห็นโอกาสครั้งหนึ่งครั้งเดียวท่ามกลางฟองสบู่ Cleantech นี้ รีบคว้าเงินกู้มูลค่า $465 ล้านจากกระทรวงพลังงานของสหรัฐฯ ได้ในปี 2010 ก่อนที่ฟองสบู่จะแตก ซึ่งโอกาสแบบนี้ก็คงยากที่จะเกิดขึ้นอีก

The Monopoly Question: บริษัทเริ่มจากการครองตลาดเล็ก ๆ หรือไม่?

สิ่งที่บริษัท Cleantech หลาย ๆ เจ้าเข้าใจผิดคือ พวกเขาเข้าใจว่าตลาดที่มีมูลค่าหลายล้านล้านนั้นเป็นโอกาสที่น่าจับจอง แต่จริง ๆ แล้วยิ่งตลาดมีมูลค่าสูงเท่าไร การแข่งขันก็ยิ่งโหดขึ้นเท่านั้น และนั่นไม่ใช่เรื่องดีสำหรับธุรกิจเลย เพราะจริง ๆ ธุรกิจควรเริ่มจากการครองตลาดเล็ก ๆ ก่อน เหล่าบริษัท Cleantech ต่างพยายามบอกว่าตัวเองโดดเด่นที่สุดในตลาดนั้น ๆ เช่น โดดเด่นที่สุดในตลาดแผงโซลาร์ของสหรัฐฯ แต่จริง ๆ แล้ว ถ้าเรามองใหม่ว่า บริษัทกำลังแข่งกับทั่วโลกละ ? ไหนจะแข่งกับ Solution พลังงานหมุนเวียนรูปแบบอื่น ๆ อีก ? ไหนจะแข่งกับบริษัทพลังงานโดยรวมอีก ? เมื่อมองแบบนี้แล้ว บริษัทที่โอ้อวดตัวเองเหล่านั้นแทบจะกลายเป็นเล็กจิ๋วไปเลย

ในฝั่ง Tesla: เริ่มจากการครองตลาดเล็ก ๆ อย่างรถสปอร์ตไฟฟ้า การเริ่มต้นเล็ก ๆ นี้ช่วยให้ Tesla พัฒนาไปเรื่อย ๆ จนสามารถสร้าง Model S ที่ราคาถูกลงมา และสามารถครองตลาดรถซีดานไฟฟ้าได้

The People Question: บริษัทมีทีมที่ใช่หรือไม่?

หลายบริษัท Cleantech นั้นไม่ได้มีเหล่าเนิร์ดหรือสายเทคฯ เป็น CEO แต่กลับเป็นเหล่าผู้บริหารลุคแบบพนักงานขายใส่สูท ซึ่งคนพวกนี้เก่งในการหาเงินทุน แต่พวกเขาไม่รู้หรอกว่าจะสร้างผลิตภัณฑ์ยังไง คุณ Thiel เล่าขำ ๆ ว่าที่ Founders Fund พวกเขาจะไม่ลงทุนในบริษัทไหนก็ตามที่ CEO ใส่สูทมาพรีเซ้นท์งาน… เพราะสายเทคฯ ที่แท้จริงนั้นต้องมาด้วยชุดเสื้อยืดกางเกงยีนต่างหากถึงจะถูก

ในฝั่ง Tesla: Elon Musk เป็นทั้งวิศวกรและนักขาย จึงไม่น่าแปลกใจว่าทำไมเขาถึงสามารถรวบรวมคนที่เก่งมาก ๆ ทั้งสองด้านมาได้

The Distribution Question: นอกจากสร้างผลิตภัณฑ์แล้ว บริษัทมีวิธีส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือไม่?

บริษัท Cleantech ส่วนใหญ่สามารถชนะใจรัฐบาลและนักลงทุนได้ แต่กลับหลงลืมลูกค้าไป ไม่ได้สร้างวิธีการขายที่ดึงดูดหรือเข้าถึงลูกค้าได้ เช่น Better Place สตาร์ตอัปสัญชาติอิสราเอลที่สร้างแบตเตอรี่พกพาและสถานีชาร์จแบตฯ สำหรับรถยนต์ไฟฟ้า คิดว่าเทคโนโลยีตัวเองเจ๋งพอจนไม่ต้องพูดอะไรมาก สุดท้ายลูกค้าก็ไม่เข้าใจว่าจุดเด่นของมันคืออะไร

ในฝั่ง Tesla: ในขณะที่บริษัทรถอื่น ๆ ต้องพึ่งคนอื่นให้ขายรถให้ แต่ Tesla นั้นกินทั้งต้นน้ำยันปลายน้ำ ในฝั่งขาย Tesla ก็ขายเอง มีหน้าร้านของตัวเอง ยิ่งช่วยให้แบรนด์แข็งแกร่งยิ่งขึ้น สามารถควบคุมประสบการณ์ของลูกค้าได้ และลดต้นทุนในระยะยาวด้วย

The Durability Question: บริษัทจะยังอยู่รอดในอีก 10-20 ปีข้างหน้าไหม?

หลายบริษัท Cleantech คงคิดว่ายังไงโลกก็ต้องการพลังงานสะอาดแหละ แต่กลับหลงลืมไปว่ามีคู่แข่งตัวฉกาจอยู่ ไม่ใช่ใครที่ไหน ก็ประเทศจีน เจ้าหั่นราคานั่นละ บริษัทอย่าง Abound Solar, Energy Conversion Devices และ Solyndra อ้างว่าเป็นสาเหตุทำให้พวกเขาล้มละลาย แต่เอาเข้าจริง ๆ แล้ว พวกเขาก็น่าจะคาดการณ์ล่วงหน้าได้ว่าจะมีคู่แข่งจากจีนมาร่วมลงแข่งในสนามด้วย นอกจากนี้ ปัจจุบันพลังงานจาก Fossil Fuels ก็สะอาดขึ้นกว่าเดิมและถูกกว่าเดิมด้วย ซึ่งเป็นอะไรที่เหล่าบริษัท Cleantech ไม่นึกว่าจะเกิดขึ้น พวกเขาคิดแค่ว่าจะต้องสร้างพลังงานหมุนเวียนต่อไปเท่านั้น

ในฝั่ง Tesla: ด้วยความที่ Tesla บุกตลาดก่อนและพัฒนาเร็วมาก จึงน่าจะเป็นผู้นำทิ้งห่างคู่แข่งไปได้อีกยาว ๆ จุดแกร่งของ Tesla คือการสร้างแบรนด์ให้คนรู้สึกว่าอยากจับจองเป็นเจ้าของ ด้วยความที่การซื้อรถยนต์นั้นเป็นการตัดสินใจที่ยิ่งใหญ่ในชีวิตคนคนหนึ่ง ความเชื่อมั่นในแบรนด์จึงสำคัญมาก การที่เจ้าของ Tesla ยังคอยบริหารงานอยู่นั้นก็ช่วยให้จุดนี้แข็งแกร่งขึ้น

The Secret Question: บริษัทเจอโอกาสอะไรที่คนอื่น ๆ ไม่เห็นหรือไม่?

เหล่าบริษัท Cleantech ต่างก็เห็นตรงกันว่าโลกเราต้องสะอาดขึ้น สังคมต้องการพลังงานที่ดีกว่าเดิม ฉะนั้นจึงมีโอกาสอยู่มาก! ปัญหาคือทุกคนคิดแบบนี้ นั่นทำให้ไม่มีบริษัทไหนเด่นกว่ากันสักแห่ง เหล่าบริษัทแผงโซลาร์ต่าง ๆ ได้ล้มละลายกันไปเพราะพวกเขามองเห็นโอกาสเดียวกัน และเชื่อว่ามันเป็นโอกาสอันยิ่งใหญ่ที่ต้องคว้าไว้

ในฝั่ง Tesla: ในขณะที่บริษัทอื่น ๆ พยายามสุดความสามารถในการทำให้ตัวเองแตกต่างจากที่อื่น Tesla ค้นพบความลับที่ว่า พลังงานสะอาดนั้นเป็น “กระแส” ที่ใครหลาย ๆ คนอยากจะโอ้อวด ประมาณว่า ถ้าใช้รถของ Tesla ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมนั้น ถือเป็นอะไรที่เท่มาก Tesla จึงสร้างรถที่ทำให้คนขับดูเท่ ขนาดว่า Leonardo DiCaprio ยังทิ้ง Prius ของตัวเองมาขับ Tesla Roadster แทน

กระแสความคลั่งใน Cleantech นั้นซ้ำรอยกับช่วงปี 90 ที่คนบ้าอินเตอร์เน็ตกัน มีบริษัทผุดขึ้นมามากมาย และคนก็ให้มูลค่ามันสูงเกินจริง สุดท้ายก็กลายเป็นฟองสบู่แตกไป นี่เป็นข้อพิสูจน์ว่าโอกาสอะไรก็ตามที่คนมองเห็นตรงกันเยอะ ๆ นั้น ทำให้สิ่งนั้นดูดีผิดปกติเกิดจริง และอาจนำมาซึ่งหายนะก็ได้ การจะสร้างบริษัทให้อยู่ยั่งยืนและประสบความสำเร็จไปยาว ๆ ต้องอย่าไหลไปกับกระแสมากนัก อย่าเพิ่งคิดการณ์ใหญ่ตั้งแต่วันแรก ทางที่ดีคือเริ่มต้นด้วยการครองตลาดเล็ก ๆ ก่อน

14. THE FOUNDER’S PARADOX: ลักษณะที่ขัดแย้งกันเองของผู้ก่อตั้งบริษัท

ถ้าพูดถึงคนทั่วไป เราจะรู้สึกว่าการหาคนที่สุดโต่งมาก ๆ ไม่ว่าจะในแง่ดีหรือแง่ร้ายนั้นเป็นการยาก น่าจะมีแค่ไม่กี่คน ในขณะที่คนธรรมดาทั่ว ๆ ไปนั้นน่าจะมีจำนวนเยอะกว่า

ตรงกันข้ามกับเหล่าผู้ก่อตั้งบริษัท เพราะคนกลุ่มนี้ดูเหมือนจะเป็นคนที่มีลักษณะสุดโต่งกันทั้งนั้น ไม่ใช่คนธรรมดาทั่ว ๆ ไปที่เหมือนใคร ๆ

คนที่มีพฤติกรรมสุดโต่ง ก็มักจะพาตัวเองไปสุงสิงกับคนที่มีลักษณะคล้าย ๆ กัน มีแนวคิดคล้าย ๆ กัน ทำอะไรร่วมกัน เป็นวงจรแบบนี้ไปเรื่อย ๆ

นอกจากจะมีพฤติกรรมสุดโต่งแล้ว เราอาจจะเจอผู้ก่อตั้งบางคนที่มีคุณลักษณะแตกต่างกันในตัวคนคนเดียวอีกด้วย บางคนทั้งรวยทั้งจน ประมาณว่ารวยเพราะหุ้นบริษัทมูลค่าสูง แต่ในชีวิตจริงกลับประหยัดอดออม เช่าอพาร์ตเม้นต์แค่หนึ่งห้องนอนไรงี้ บางคนมีทั้งบุคลิกที่กระโตกกระตาก และมีบุคลิกที่น่าดึงดูดในตัวคนคนเดียวกัน บางคนเป็นทั้งคนที่อยู่วงในและคนที่อยู่วงนอก บางคนเมื่อประสบความสำเร็จแล้ว ก็ดึงดูดทั้งชื่อเสียงทั้งข่าวฉาว เป็นต้น

อย่างไรก็ดี การมีผู้ก่อตั้งบริษัทที่มีนิสัยแปลกประหลาดสุดโต่งนั้นก็สามารถนับเป็นข้อดีได้ เพราะคนกลุ่มนี้จะมองอะไรที่แตกต่างจากผู้อื่น เป็นต้นคิดไอเดียครีเอทีฟที่ไม่เหมือนใคร สามารถมองการณ์ไกลนำพาให้บริษัทประสบความสำเร็จได้ มีเสน่ห์พิเศษที่ทำให้หลาย ๆ คนรู้สึกเชื่อมั่นในบริษัท ใครที่ทำงานกับผู้ก่อตั้งประเภทนี้ก็อาจจะต้องทน ๆ ความติสต์ของเขาหน่อย ข้ออันตรายคืออะไรที่มากไปก็ไม่ดี เช่น ถ้าผู้ก่อตั้งบริษัทจมจ่อมอยู่กับอำนาจของตัวเองมากเกินไป ยังไงเสียภารกิจหลักของผู้ก่อตั้งบริษัทก็คือการดึงเอาความพิเศษของลูกน้องแต่ละคนออกมาให้ได้มากที่สุด เพื่อให้บริษัทก้าวหน้าต่อไป

CONCLUSION: STAGNATION OR SINGULARITY? อนาคตจะเป็นเช่นไร?

นักปรัชญานามว่า Nick Bostrom ได้อธิบายไว้ว่า อนาคตขอมนุษยชาติ อาจแบ่งออกได้เป็น 4 ประเภท

1. RECURRENT COLLASPE: คนโบราณมองว่าประวัติศาสตร์นั้นผกผันไปมาระหว่างความรุ่งเรืองและความถดถอย สลับกันไปมาอย่างนี้ แต่พักหลังมานี้มีพัฒนาการต่าง ๆ เกิดขึ้นมากมาย ทำให้คนสมัยใหม่เชื่อว่าอนาคตอย่างน้อยก็น่าจะมั่นคงในระดับหนึ่งแล้ว
2. PLATEAU: ดีขึ้นในอัตราที่ช้าลงเรื่อย ๆ คนรุ่นใหม่เชื่อว่าพัฒนาการต่าง ๆ จะหวังเทียบเคียงกลุ่มประเทศที่รวยที่สุดในโลก หากเป็นอีหรอบนี้ อนาคตก็คงไม่ต่างจากปัจจุบันเท่าไร
3. EXTINCTION: ดีขึ้นในอัตราเร่ง ก่อนจะเกิดความวินาศสันตะโรขึ้น ด้วยบริบทของหลายภูมิภาคในโลกที่เชื่อมต่อกัน และอำนาจของอาวุธทำลายล้างที่ทวีความรุนแรงขึ้น ก็เป็นไปได้ว่าอาจเกิดความขัดแย้งที่ส่งผลกระทบไปทั่วโลก
4. TAKEOFF: ดีขึ้นในอัตราเร่ง รูปแบบกราฟเหมือน hockey stick นี่คือรูปแบบอนาคตที่ยากจะคาดเดา เพราะมันจะเปลี่ยนทุก ๆ อย่างไปหมดเลย และเป็นไปในทางที่ดีขึ้นอย่างคาดไม่ถึงด้วย

Recurrent Collapse น่าจะเกิดขึ้นได้ยาก ด้วยองค์ความรู้ต่าง ๆ ที่มนุษย์ได้สั่งสมมา ไม่น่าจะทำให้เกิดเหตุการณ์สลับดีสลับชั่วเท่าไร (เกิดความวินาศอย่างเดียวยังเป็นไปได้ซะกว่า) แต่ถ้าเกิดการ Extinction นั้น ก็แทบไม่ต้องพูดคุยกันถึงเรื่องอนาคตแล้ว เพราะมันไม่มี

ส่วนของ Plateau นั้นแวบแรกอาจจะดูเหมือนดี แต่การที่จะไปสู่จุดนั้นได้ นั่นหมายความว่าบริษัทจะต้องแข่งขันกันสูงมาก และไม่มีบริษัทไหนที่เด่นกว่าบริษัทอื่นเลย (เป็นเหตุให้เกิดการ Plateau หรือดีขึ้นในอัตราช้าลงเรื่อย ๆ เพราะไม่มีสิ่งใหม่ ๆ เกิดขึ้นแล้ว) และต้องอย่าลืมว่าทรัพยากรนั้นมีจำกัด แสดงว่าผู้คนจะต้องแบ่งแย่งทรัพยากรกัน เพื่อยกระดับตัวเองให้เทียบเท่ากับคนรวย ๆ ในประเทศที่หนึ่ง ฟังดูแล้วก็ไม่น่าจะยั่งยืนเท่าไร หากไม่มีเทคโนโลยีอะไรสักอย่างมาช่วย ก็คงพบจุดจบแบบ Extinction เหมือนกัน

นั่นจึงเหลือเพียงประเภทสุดท้าย คือ TAKEOFF นั่นคือจะต้องมีเทคโนโลยีเปลี่ยนโลกเข้ามาช่วยให้พัฒนาการของโลกเราพุ่งแบบนึกไม่ถึง ซึ่งการจะทำให้สถานการณ์นี้เกิดขึ้น ก็ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของเรา ๆ และเหล่าบริษัทนั่นแหละ ว่าจะสร้างสิ่งใหม่ ๆ หรือไม่?

สรุป

โดยรวมแล้ว Zero to One เป็นหนังสือที่เราคิดว่าคนที่ทำงานในแวดวงสตาร์ตอัป หรือธุรกิจรุ่นใหม่ ๆ น่าจะได้อ่าน เรารู้สึกว่ามีแนวคิดใหม่ ๆ และ Mindset ดี ๆ ในหนังสือเล่มนี้เยอะอยู่ จริง ๆ ก็สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับทุกอย่างได้ ไม่ใช่แค่ว่าเราต้องเป็นเจ้าของธุรกิจอย่างเดียว แต่เราในฐานะคนทำงานคนหนึ่ง ก็ย่อมอยากสร้างงานที่เป็นเอกลักษณ์ มี Impact สูง ๆ และไม่เหมือนใคร

หนังสือกระตุ้นให้เรามองโลกในอีกมุม มุมที่การแข่งขันไม่ได้ดีเสมอไป มุมที่คนแปลกประหลาดไม่ใช่คนหลังห้องเสมอไป

มุมที่หลายคนอาจจะคิดว่ามันไม่น่าสร้างโอกาสอะไรได้ เพราะไม่มีคนทำ

แต่นั่นแหละ คือ “ความลับ” ที่รอให้เราไปค้นหา และสร้างโอกาสจากมันอยู่