สรุปหนังสือ Originals: แหกคอกอย่างไรให้สำเร็จแบบพลุแตก

ใคร ๆ ก็อยากเห็นสิ่งต่าง ๆ เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น แต่จะมีสักกี่คนที่กล้าลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงมันจริง ๆ ในเมื่อทำแบบเดิม ๆ มันก็ดีอยู่แล้ว?

ถ้าทุกคนคิดแบบนี้ เราก็คงไม่มีรถยนต์ สมาร์ตโฟน สตรีมมิ่ง และนวัตกรรมอื่น ๆ ให้ใช้กัน ยังไม่นับรวมถึงสิทธิเสรีภาพทางสังคมต่าง ๆ

การจะสร้างความเปลี่ยนแปลงได้นั้นต้องใช้ความกล้าบ้าบิ่นและไอเดียสุดล้ำที่สามารถเกิดขึ้นได้จริง ซึ่งมันไม่ใช่เรื่องง่ายเลยในโลกที่คนส่วนใหญ่เลือกทางที่เซฟไว้ก่อนด้วยการทำสิ่งเดิม ๆ

หนังสือ Originals: How Non-Conformists Change The World เขียนโดย Adam Grant เล่มนี้จะมาให้แนวทางว่า เราจะสามารถทำตัวแตกต่างอย่างไรได้บ้างให้ประสบความสำเร็จ ซึ่งคำแนะนำนี้สามารถนำไปปรับใช้ได้ทั้งในชีวิตประจำวันและการทำงานเลย

บทที่ 1: Creative Destruction – การทำลายล้างอย่างสร้างสรรค์ และความเสี่ยงของการเป็น “สายสวน”

ก่อนอื่นเลย ผู้เขียนขอให้นิยามคำว่า Originals ในแบบฉบับของเขาก่อน

“ความเป็นต้นฉบับ” หรือ “Originality” ที่กำลังจะถูกเอ่ยถึงในหนังสือเล่มนี้ สำหรับผู้เขียน คือ การนำเสนอและพัฒนาไอเดียที่แปลกใหม่ มีความคิดสร้างสรรค์ แตกต่างจากวิถีเดิม ๆ ในแวดวงนั้น ๆ

ที่ต้องเสริมว่า “แวดวงนั้น ๆ” เพราะบางครั้งเราก็หยิบยืมไอเดียจากแวดวงอื่นมาประยุกต์ใหม่ ต้องอย่าลืมว่าไม่มีอะไรเป็น “ต้นฉบับ” 100% อยู่แล้ว ทุกอย่างล้วนได้รับแรงบันดาลใจมาจากอะไรสักอย่าง

ส่วนคนที่เป็น “ตัวจริง” หรือ “Originals” นั้น คือคนที่ไม่หยุดแค่คิด แต่เอาไอเดียนั้นไปทำจริงให้เป็นรูปเป็นร่างขึ้นมาด้วย

คนที่เป็น Originals นั้นมักจะเป็นคนที่ไม่ทำตามคนส่วนใหญ่ที่ทำตามกฏเกณฑ์ที่ถูกวาง ๆ กันมา (Conformists) แต่มักจะเลือกทางที่คนไม่ค่อยไปกัน (หาทำแหละ) ทำให้เมื่อสำเร็จนั้นสามารถสร้างปรากฏการณ์ที่พลิกโลกได้ เพราะมันเป็นอะไรที่ไม่เคยมีคนทำนั่นเอง

ท้าทายขนบธรรมเนียมเดิม

คุณลักษณะแรกที่คนเป็น Originals มีคือ “ความขี้สงสัย”

สภาพแวดล้อมต่าง ๆ รอบตัวเรามีแนวโน้มที่จะเป็น Default นั่นก็คือ มันเป็นยังไงก็เป็นมาอย่างนั้นแหละ คนส่วนใหญ่ไม่ค่อยสงสัยอะไร เพราะคิดว่ามันเป็นปกติ เป็นธรรมชาติ

แต่ในหลาย ๆ กรณี สภาวะ Default อาจจะไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้อง หรือดีที่สุดก็ได้

และการที่เราสามารถ “เอ๊ะ” ตั้งคำถามต่อสภาวะ Default ก็ถือเป็นจุดเริ่มต้นการบ่มเพราะความเป็น Originals ในตัวเรา

ในหนังสือยกตัวอย่างการทดลองในหมู่พนักงาน Call Center ซึ่งค้นพบว่าคนที่ใช้ Firefox กับ Chrome นั้นมีแนวโน้มที่จะทำงานได้ดีกว่าคนที่ใช้ Internet Explorer กับ Safari

ดูเผิน ๆ เบราว์เซอร์ที่พนักงานเลือกใช้ ไม่น่ามีผลกับประสิทธิภาพการทำงานเลย แต่ถ้าดูให้ลึกเข้าไป ก็จะพบว่า Internet Explorer กับ Safari นั้นเป็นเบราว์เซอร์ Default ของ Windows และ Mac ส่วน Firefox กับ Chrome นั้นเป็นเบราว์เซอร์ที่ต้องดาวน์โหลดแยกเอง นั่นแปลว่าใครก็ตามที่ใช้ Firefox กับ Chrome จะต้องพยายามอีกขยักนึงในการไปหาเบราว์เซอร์เหล่านี้มาติดตั้งเพิ่ม

การทดลองนี้จึงเป็นการบอกกลาย ๆ ว่า จริง ๆ มันไม่ได้ตัดสินกันที่เบราว์เซอร์หรอก แต่เป็นวิธีที่พนักงานพบเจอและติดตั้งเบราว์เซอร์มากกว่า คนที่ใช้ Internet Explorer กับ Safari เลือกที่จะใช้เบราว์เซอร์ซึ่งติดตั้งมาให้แล้วบนคอมพิวเตอร์ ไม่ได้คิดว่ามันมีตัวเลือกอื่นที่ดีกว่า ซึ่งวิธีนี้ก็สะท้อนออกมาในรูปแบบการทำงานของพวกเขาเช่นกัน ที่มีแนวโน้มจะยึดติดกับวิธีเดิม ๆ ไม่ได้คิดขวนขวายจะหาวิธีใหม่ ๆ ที่ดีกว่า

การจะ “เอ๊ะ” กับสภาวะ Default ให้ได้นั้น เราจะต้องเห็นภาพเดิมในมุมใหม่ เป็นปรากฏการณ์ Vuja De (ตรงข้ามกับ Deja Vu ซึ่งเป็นการพบเรื่องใหม่ ๆ ที่เรารู้สึกคุ้นเคย) เมื่อนั้นแหละเราจะเห็นทางเลือกใหม่ ๆ ที่เราอาจไม่เคยตงิดใจมาก่อน

ความสำเร็จที่สำเร็จรูป

เวลาพูดถึงคนที่เป็น Originals เราอาจจะคิดกันว่า สมัยเด็กพวกเขาเหล่านี้ต้องเป็นอัจฉริยะแน่ ๆ

ผลปรากฏว่า งานวิจัยค้นพบเรื่องตรงข้าม นั่นคือเด็กอัจฉริยะมักจะไม่ได้ประสบความสำเร็จมากไปกว่าเพื่อน ๆ ของเขาเท่าไรนัก กลายเป็นว่าเด็กที่นอกคอกต่างหากที่มีแนวโน้มเป็น Originals มากกว่า

นั่นเพราะเด็กอัจฉริยะมักจะมุ่งไปหาความสำเร็จแบบดั้งเดิม เรียนให้เก่ง เล่นดนตรีได้ดี ท่องจำความรู้ที่มีอยู่แล้ว พวกเขาเน้นฝึกทักษะเหล่านี้ให้ชำนาญ แต่ไม่ได้มุ่งที่จะสร้างความแปลกใหม่

ในอีกฝั่งหนึ่ง เด็กนอกคอกไม่สนกฏเกณฑ์ ครูไม่รัก มักจะเป็นเด็กที่คิดได้นอกกรอบ ตั้งคำถามต่อสภาวะ Default ได้ดี มีแนวโน้มสร้างไอเดียที่แหวกแนวได้มากกว่า

คนส่วนมากนั้นต้องการประสบความสำเร็จ ขณะเดียวกันก็ไม่อยากล้มเหลว นั่นจึงกลายมาเป็นสูตรสำเร็จในการเดินตาม ๆ คนอื่น ทำในสิ่งที่เคยพิสูจน์มาแล้วว่าดี เป็น safe zone ที่การันตีว่าถ้าทำแบบนี้ ยังไงก็รอด

บุคคลสำคัญและผู้เชี่ยวชาญในอดีตหลายคนก็เคยประสบสภาวะนี้ พวกเขาไม่กล้าส่งเสียงแสดงจุดยืนของตัวเอง หรือเผยแพร่สิ่งที่ตัวเองค้นพบ เพราะกลัวว่าจะได้รับการต่อต้าน แต่สุดท้าย ด้วยแรงสนับสนุนจากคนรอบข้าง ก็ทำให้พวกเขากล้าที่จะแสดงออก นำไปสู่การค้นพบทฤษฎีใหม่ ๆ และการเปลี่ยนแปลงทางสังคมที่ดีขึ้น

จริง ๆ แล้ว Originals เป็นคนธรรมดา ที่กระจายความเสี่ยงเป็น

แน่นอนว่าการจะเป็น Originals นั้นต้องกล้าเสี่ยง แต่จริง ๆ แล้ว พวกเขาชอบความเสี่ยงจริงหรือ?

อันที่จริง หลาย ๆ คนที่ประสบความสำเร็จในอดีต ไม่ได้พุ่งเข้าหาความเสี่ยงขนาดนั้น หลาย ๆ คนยังทำงานประจำหรือเรียนไปด้วย ใช้เวลาพักนึงกว่าจะตัดสินใจออกมาทำธุรกิจหรือสิ่งที่ตนชอบแบบเต็มตัว

พวกเขาก็เป็นคนที่กลัวความเสี่ยงเหมือนพวกเรานี่แหละ และจากงานวิจัยก็พิสูจน์ด้วยว่าคนที่ยังเก็บงานประจำของตัวเองไว้อยู่ระหว่างทำธุรกิจตัวเอง มีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จมากกว่าคนที่ทิ้งงานประจำแล้วหันมาลุยธุรกิจของตัวเองแบบทันที

พวกเขารู้จักการ “กระจายความเสี่ยง” ในเมื่อพวกเขาวางแผนที่จะเสี่ยงสุด ๆ กับการเป็น Originals ในด้านใดด้านหนึ่ง พวกเขามักจะระวังภัยในด้านอื่น ๆ ของชีวิต

หากพวกเขากระโจนเข้ามารับความเสี่ยงเต็ม ๆ โดยไม่มีตาข่ายรองรับ พวกเขาอาจจะไม่สามารถคิดไอเดียหรือใช้เวลากับมันได้อย่างเต็มที่ เพราะมีความกังวลว่ามันจะเฟล ในทางกลับกัน ถ้าพวกเขายังป้องกันความเสี่ยงในด้านอื่น ๆ ของชีวิต พวกเขาก็จะสามารถลงแรงกับไอเดียได้อย่างเต็มที่

ว่าให้เห็นภาพขึ้น นักธุรกิจหลายคนยังไม่ทิ้งงานประจำตัวเอง เพื่อคงรายได้ที่มั่นคงไว้ พวกเขามักจะทำธุรกิจของตัวเองในเวลาที่เหลือ และสามารถเต็มที่กับมันได้เพราะถึงเฟลก็ยังมีงานประจำรองรับอยู่

ดังนั้น ถ้าจะสรุปว่า เหล่าผู้ประกอบการทั้งหลายนั้นกล้าเสี่ยงแบบไม่กลัวเฟล ก็อาจจะเว่อร์ไปหน่อย เพราะในความเป็นจริง พวกเขาแค่กล้าเสี่ยงในจุดที่พวกเขาคิดว่าเสียได้ เฟลได้

พวกเขาแค่มีการวางแผนรัดกุม ควบคุมความเสี่ยงไว้แล้วต่างหาก

บทที่ 2: Blind Inventors and One-Eyed Investors – นักประดิษฐ์และนักลงทุนก็พลาดกันได้

การจะเป็น Originals ให้ประสบความสำเร็จนั้น หลายคนคิดว่า ต้องมีไอเดียครีเอทีฟ เก๋ไก๋ไม่เหมือนใคร

แต่จริง ๆ แล้ว การมีไอเดียครีเอทีฟเป็นร้อยเป็นพันนั้นไม่เพียงพอ แต่เราจะต้องรู้วิธีคัดเลือกไอเดียที่ใช่ ไม่หลงกลไปกับไอเดียที่เหมือนจะดูดี และไม่มองข้ามไอเดียที่เหมือนจะห่วย

โชคร้ายที่คนส่วนใหญ่มักจะไม่สามารถตัดสินผลงานตัวเองได้อย่างยุติธรรมที่สุด เรามักจะเผลอให้คะแนนตัวเองดีกว่า หรือบางทีก็แย่กว่าความเป็นจริง ทำให้ไม่สามารถแยกแยะได้ว่าไอเดียไหนจะบรรเจิดที่สุด

จูบกบรัว ๆ จนกว่าจะเจอเจ้าชาย

วิธีที่จะทำให้เรามีไอเดียเด่น ๆ ปัง ๆ มากที่สุด คือการที่เราต้องผลิตไอเดียออกมาเป็นจำนวนมาก ๆ ก่อน แม้ว่าส่วนใหญ่จะเป็นไอเดียธรรมดาหรือโหลยโท่ยก็ตาม

แต่ยิ่งเรามีวัตถุดิบมากเท่าไร โอกาสที่จะพบเจอเพชรเม็ดงามก็มากขึ้นเท่านั้น

จิตรกร นักร้อง นักประพันธ์ หรือนักเขียนชื่อดัง จริง ๆ แล้วมีผลงานชิ้นเอกไม่กี่ชิ้นที่สร้างชื่อให้พวกเขา แต่เบื้องหลังนั้นพวกเขามีผลงานอีกจำนวนมากที่ไม่ได้เด่นดังเท่า

นอกจากผลิตไอเดียให้เยอะ ๆ แล้ว เราก็ควรถามฟีดแบ็กจากคนรอบตัว หรือลองนำไอเดียของเราไปทดสอบกับกลุ่มเป้าหมาย เพราะลำพังตัวเราเองมักจะเข้าข้างตัวเองอยู่แล้วว่าไอเดียของเราดี ทำให้อาจจะเผลอประเมินไอเดียตัวเองสูงเกินไป

คนที่จะประเมินเราได้ดีที่สุดก็คือเพื่อนในแวดวงเดียวกัน

งานวิจัยพบว่า คนที่ประเมินผลงานได้เป๊ะที่สุดก็คือคนในแวดวงเดียวกัน ทำในสิ่งที่คล้าย ๆ กัน นั่นเพราะพวกเขาไม่ได้มีส่วนได้ส่วนเสียอะไรกับชิ้นงานนั้น ไม่ต้องคอยกังวลเหมือนเวลาผู้บริหารประเมินงานของทีม และไม่ได้อินเหมือนเวลาเราประเมินตัวเอง

การจะประเมินให้ได้เป๊ะว่าผลงานไหนปังและประสบความสำเร็จ จะต้องทลายกรอบที่ทำให้เราคุ้นชินกับสิ่งเดิม ๆ เพื่อเปิดใจกับไอเดียใหม่ ๆ ที่แปลกตา งานวิจัยพบว่า ก่อนที่เราจะประเมินไอเดียอื่น ให้ลองสวมหมวกเป็น creator คิดไอเดียเอง ก็จะช่วยให้จินตนาการเรากว้างไกลขึ้น พร้อมเปิดรับไอเดียแปลกหูแปลกตามากขึ้น ไม่ยึดติดกับมาตรฐานเดิม

ประสบการณ์มีทั้งข้อดีและข้อเสีย

เราอาจจะคิดว่าการมีประสบการณ์เยอะ ๆ นั้นเป็นเรื่องที่ดีอยู่แล้ว แต่จริง ๆ ประสบการณ์นั้นเป็นดาบสองคม

ในมุมหนึ่ง การมีประสบการณ์ที่เข้มข้นก็ช่วยขัดเกลาความเชี่ยวชาญของเรา ช่วยให้เราสามารถใช้สัญชาตญาณในการตัดสินใจได้ง่ายขึ้น (แต่ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงเร็ว สัญชาตญาณอาจไม่เป็นประโยชน์มากนัก)

แต่ในทางตรงกันข้าม ประสบการณ์ก็อาจเป็นตัวปิดกั้นจินตนาการ เพราะเราจะคุ้นเคยกับสิ่งที่เป็นบรรทัดฐาน รู้ว่าอะไรทำได้อะไรทำไม่ได้ สิ่งนี้อาจทำให้เราตั้งกำแพงกับไอเดียใหม่ ๆ ที่มาท้าทายสิ่งที่เราคุ้นชินอยู่แล้ว

ทางที่ดีคือ “เราควรมีประสบการณ์หลาย ๆ รูปแบบ” เพื่อเปิดมุมมองของตัวเอง

ใครทำงานสายวิทย์ การมีความสนใจด้านศิลป์ ก็จะช่วยเพิ่มจินตนาการได้มากขึ้น หรือใครที่ทำงานและมีประสบการณ์ในแวดวงใกล้เคียง (แบบที่ไม่เหมือนเป๊ะ 100%) ก็จะช่วยให้สามารถเห็นมุมใหม่ ๆ

สำหรับดีไซเนอร์สายแฟชั่น มีงานวิจัยระบุว่า แบรนด์ที่ประสบความสำเร็จ ตัวเจ้าของแบรนด์มักจะเป็นผู้ที่เคยทำงานต่างประเทศหลาย ๆ ปี ในหลาย ๆ ประเทศ และมักเป็นประเทศที่มีวัฒนธรรมต่างจากบ้านเกิดตัวเองแบบสุดขั้ว

Passion แค่ในไอเดียไม่พอ

เป็นเรื่องปกติที่เจ้าของไอเดียมักจะเห่อไอเดียของตัวเอง แต่เราไม่สามารถใช้แค่ Passion ในส่วนนี้ตัดสินได้ว่าไอเดียนั้นจะเกิดหรือไม่

Passion ที่ดี นอกจากจะต้องครอบคลุมไอเดียแล้ว ยังต้องครอบคลุมถึงกระบวนการที่จะทำให้ไอเดียนั้นเกิดขึ้นจริง หรือก็คือการลงมือทำจริง (execution) เราควรที่จะได้เห็นเจ้าของไอเดียนั้นมุ่งมั่นมุทะลุที่จะทำภาพฝันให้เป็นจริง ไม่ใช่แค่ลมปากเฉย ๆ

บทที่ 3: Out on a Limb – ความเสี่ยงของผู้เปล่งเสียง

เคยมั้ยที่พบเจอสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลง พัฒนา แต่พอลองเสนอไอเดียไป กลับไม่มีใครสนใจ เผลอ ๆ จะคัดค้านด้วยซ้ำ

ในบทนี้จะสอนวิธีการลุกขึ้นมาพูดเมื่อยามจำเป็นเพื่อแสดงจุดยืนอย่างถูกต้อง แบบที่ได้ประโยชน์สูงสุดและเสี่ยงโดนสังคมแบนน้อยที่สุด

อำนาจและสถานะ

อำนาจและสถานะคือสองปัจจัยสำคัญทางสังคม ที่บ่งบอกว่าใครจะอยู่เหนือกว่าใคร ทั้งสองสิ่งนี้มักจะมาคู่กัน แต่ไม่เสมอไป

การมีอำนาจคือเราสามารถสั่งการคนอื่นได้ ส่วนการมีสถานะนั้นคือเมื่อเราได้รับการเคารพยอมรับจากคนอื่น

ถ้ามีอำนาจ แต่ไม่มีสถานะ แม้จะสั่งคนอื่นได้แต่เราอาจจะพบเจอกับการต่อต้าน การเกลียดขี้หน้า อารมณ์แบบแกเป็นใครมาสั่งฉัน หรือถ้ามีสถานะแต่ไม่มีอำนาจก็ทำอะไรมากไม่ค่อยได้

หากเราต้องการที่จะลุกขึ้นมาพูดหรือเปลี่ยนแปลงอะไรใด ๆ การมีทั้งอำนาจและสถานะนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็น ซึ่งของพวกนี้เรามักจะไม่สามารถครอบครองได้ในเร็ววัน ต้องใช้เวลาเก็บสะสมไปเรื่อย ๆ

เผยจุดอ่อนให้คนเคลิ้ม

การที่เราจะโน้มน้าวใครสักคน เราอาจจะคิดว่า ก็ต้องดึงจุดดีจุดเด่นเข้าสู้สิ

แต่หารู้ไม่ว่า พอพูดเน้นแต่จุดดี อีกฝ่ายก็จะคิดว่า “เอาล่ะ ฉันกำลังจะถูกโน้มน้าวสินะ” จากนั้นเขาก็จะตั้งกำแพง และหาจุดอ่อนของเรามาเล่นงานเรากลับแทน

ในหนังสือยกเคสตัวอย่างของเจ้าของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จด้วยการทำตรงกันข้าม นั่นคือในการพิชแต่ละครั้ง เขาจะพูดถึงจุดอ่อนของบริษัทตัวเองก่อน ฟังดูแปลก แต่วิธีนี้ทำให้เขาได้เงินลงทุน และสามารถขายกิจการได้ด้วย

การเผยจุดด้อยก่อน ทำให้คนที่รับฟังนั้นลดการ์ดลง เปิดใจฟังเรามากขึ้น เชื่อใจเรามากขึ้น ทำให้เราดูเป็นคนถี่ถ้วนมองรอบด้าน และเป็นการสร้างความรู้สึกทำนองว่า “อ้าว แค่นี้เองเหรอ ก็ไม่แย่เท่าไรนี่” ให้กับผู้ฟัง นี่เป็นปรากฏการณ์ที่ถ้านำไปใช้กับไอเดียเจ๋ง ๆ จะยิ่งช่วยขับให้ไอเดียนั้นน่าฟังยิ่งขึ้นไปอีก

เรามักจะชอบความคุ้นเคย

ซึ่งก็ไม่แปลก เพราะความคุ้นเคยนั้นทำให้เรารู้สึกสบายใจ ไม่ต้องใช้ความพยายามในการทำความเข้าใจหรือเข้าถึงมากนัก

การจะทำให้คนรับฟังไอเดียใหม่ ๆ ของเราแล้วบาย เราจะต้องค่อย ๆ ให้พวกเขาซึมซับข้อมูลทีละนิด ฉายซ้ำบ่อย ๆ ให้เกิดความคุ้นชิน แล้วกำแพงที่มีต่อสิ่งแปลกปลอมก็จะลดลง

ตัวอย่างเช่น แทนที่จะเดินไปหาหัวหน้าแล้วเสนอไอเดียโท่ง ๆ เลย อาจจะเริ่มจากการชวนคุยไว ๆ ในลิฟต์ แล้วค่อยนัดคุยจริงจังกันทีหลัง ช็อตที่คุยไว ๆ ในลิฟต์เป็นการทีเซอร์ให้อีกฝ่ายสงสัยและอยากรู้ พร้อมกับสร้างความคุ้นเคย พอเราจะพรีเซ้นต์จริง ๆ เขาก็จะสนใจและเปิดใจมากขึ้น

ยิ่งสูงยิ่งหนาว แต่สูงกลาง ๆ หนาวสุด

ในองค์กร เราสามารถแบ่งคนออกเป็น 3 ระดับกว้าง ๆ คือ ระดับล่าง กลาง และบน

พนักงานระดับล่างเป็นกลุ่มที่ออกแรงทำงาน ระดับกลางหรือ middle management คือเริ่มเข้ามาบริหารคนแล้ว ส่วนระดับบนก็คือผู้บริหารหรือเจ้าของ

แต่ละกลุ่มมีเลเวลความเปิดรับต่อไอเดียใหม่ ๆ และความกล้าแสดงไอเดียไม่เท่ากัน โดยกลุ่มล่างและบนจะเป็นกลุ่มที่เปิดที่สุด ส่วนกลุ่มกลางจะเปิดรับน้อยสุด

เพราะอะไรถึงเป็นอย่างนั้น? ลองคิดว่าการเสนอไอเดียแปลกใหม่ในแต่ละครั้งนั้นมีความเสี่ยงที่มันจะไม่สำเร็จและอาจส่งผลร้ายต่อหน้าที่การงานดูสิ

กลุ่มพนักงานระดับล่างนั้น ด้วยความที่พวกเขาไม่ได้มีอะไรจะเสียมากนัก ก็จะกล้าลองอะไรใหม่ ๆ ส่วนกลุ่มผู้บริหารระดับบน มันก็เป็นที่คาดหวังอยู่แล้วว่าพวกเขาจะต้องคิดอะไรที่โดดเด่นแปลกใหม่

แต่ผู้คนระดับกลางนี่สิ หากก้าวพลาดนิดเดียว ตำแหน่งอาจร่วงจากกลางสู่ล่างได้เลย พนักงานระดับกลางส่วนใหญ่จึงไม่ค่อยกล้าเสี่ยง ยอมตามน้ำไปเพื่อให้ชีวิตราบรื่น

ฉะนั้นหากเรามีไอเดียและอยากโน้มน้าวใคร ให้เล็งไปที่คนกลุ่มล่างและบนจะได้ผลที่สุด

นอกจากนี้ การมีแบ็กที่ดีก็จะช่วยเสริมทัพให้เราด้วย โดยแบ็กที่พร้อมไฟต์ให้เรานั้นควรจะเป็นคนที่สามารถท้าทาย วิจารณ์ไอเดียเราได้ เพราะคนกลุ่มนี้ถ้าเขาบายไอเดียเราเขาก็จะพร้อมท้าชนให้เรา ในทางตรงกันข้าม ถ้าเป็นคนที่คุยง่าย ตกลงอะไรง่าย แวบแรกอาจจะดูเหมือนดี แต่คนกลุ่มนี้มักจะไม่กล้าท้าชน ความ compromise บางทีก็ทำให้เขาไม่สามารถซัพพอร์ตเราได้เต็มที่

ยิ่งเป็น minorities ก็ยิ่งท้าทาย

การเป็นผู้หญิง เป็นเพศที่สาม หรือเป็นเชื้อชาติที่ไม่ใช่คนขาว ก็มีแนวโน้มที่จะถูกกดทับ และถูกคาดหวังให้ไม่ทำตัวเกินหน้าเกินตา

ผู้หญิงที่แสดงท่าทางเป็นผู้นำ หรือออกไอเดีย มักถูกมองว่า aggressive ในขณะที่ผู้ชายมักจะได้รับคำสรรเสริญ

ยิ่งถ้าเป็น double minorities (เช่น ผู้หญิงผิวดำ) ก็จะยิ่งมีความเสี่ยง ถ้าล้มทีนึงสามารถโดนกระทืบซ้ำได้เลย

สำหรับกลุ่มคนที่เป็น minorities นั้น การที่จะสามารถพูดแล้วมีคนรับฟัง ก็ต้องสะสมบารมีไปเรื่อย ๆ จนอยู่ในตำแหน่งที่ผู้คนยอมรับ เมื่อถึงจุดนั้น ผู้คนก็จะมองว่าคนนี้คงต้องผ่านอะไรมามากกว่าจะถึงจุดนี้ และจะยอมรับฟังมากขึ้น

ขอให้ได้พูด จะอยู่หรือไปค่อยว่ากัน

สุดท้ายแล้ว สิ่งสำคัญคือ “กล้าพูด” จุดยืนของตัวเองออกมา ทั้งนี้ทั้งนั้น ก็ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมโดยรอบและผู้คน ที่กำหนดว่าเราควรจะอยู่หรือไป

ในกรณีที่ผู้คนมีแนวโน้มเปิดรับฟังเรา การอยู่ต่อก็ทำให้เราได้สานต่อในสิ่งที่ใจคิด แต่หากเป็นทางตรงกันข้าม ถ้าสิ่งแวดล้อมไม่เอื้อให้เรานำเสนออะไรใหม่ ๆ การออกไปหาโอกาสข้างนอกก็อาจเป็นเรื่องดีกว่า

บทที่ 4: Fools Rush In – รีบเกินไปก็พลาดได้

เรามักจะคุ้นเคยกับคำแนะนำที่ว่าให้ทำอะไรอย่างรวดเร็ว ล่วงหน้า ไม่ผัดวันประกันพรุ่ง ไม่ดองไว้จนวินาทีสุดท้าย

แต่สำหรับบทนี้ ผู้เขียนจะเสนอมุมกลับว่า จริง ๆ แล้ว อาจไม่จำเป็นต้องเคลื่อนไหวเป็นคนแรกก็ได้ บางทีแค่รออีกหน่อยอาจจะเจอจังหวะที่ใช่ และการผัดวันประกันพรุ่ง เก็บไว้ทำตอนเดดไลน์จี้นั้นอาจจะไม่แย่เสมอไป

ผัดวันประกันพรุ่ง ใช่ว่าจะแย่เสมอไป

ในแง่ของการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ การ “ผัดวันประกันพรุ่ง” ดูจะเป็นอะไรที่ขัดตำราสุด ๆ

ทว่าผลการทดลองก็ค้นพบว่า ในงานที่ต้องใช้ความครีเอทีฟ การต่อเวลาไปเรื่อย ๆ แล้วไปเริ่มทำในตอนท้ายกลับให้ผลดีกว่า

นั่นเพราะในช่วงที่เราผัดวันประกันพรุ่ง เรามีแนวโน้มที่จะทำอย่างอื่นโดยที่ลึก ๆ ในใจเราก็ยังเก็บโจทย์ที่เราได้มา ทำให้สมองเราคิดถึงไอเดียและความเป็นไปได้อื่น ๆ ที่ดียิ่งขึ้นได้ ออกมากลายเป็นไอเดียที่ล้ำกว่าหากรีบลงมือทำตั้งแต่แรก

ผู้เขียนยกตัวอย่างความผัดวันประกันพรุ่งเป็นศิลปินระดับโลกอย่าง Leonardo da Vinci ที่กว่าจะวาดภาพ Mona Lisa เสร็จสิ้นก็ปาไป 15 ปี ในช่วงเวลานั้นเขาแวบไปศึกษาเทคนิคการเพ้นท์ซึ่งกลับกลายมาเป็นเทคนิคสำคัญที่ทำให้ภาพ Mona Lisa นั้นครบองค์ประกอบ

ฉะนั้น การผัดวันประกันพรุ่งเป็นเรื่องที่ดี…หากใจเรายังไม่ทิ้งโจทย์หลักที่เราได้มา แต่ถ้าเราผัดวันแบบปล่อยจอยไปเลย อันนี้ก็ตัวใครตัวมันละ

นอกจากการผัดวันจะช่วยให้ไอเดียพลุ่งพล่านมากขึ้น มันยังเปิดช่องให้เรา improvise หรือ “เล่นนอกบท” เมื่อจำเป็นได้ ไม่ต้องยึดติดกับไอเดียหรือแผนเดิมตลอด หากมีไอเดียอะไรที่ดีกว่าผุดขึ้นมาใหม่ ก็สามารถเปลี่ยนไปได้อย่างยืดหยุ่น โดยการเปลี่ยนแปลงที่ดีนั้นควรเกิดเมื่อเราทำอะไรไปได้สักครึ่งทางแล้ว เพราะเราได้เรียนรู้มากพอจากสิ่งที่ทำ ขณะเดียวกันก็ยังเปิดใจให้กับทางเลือกใหม่ ๆ ที่ดีกว่า

เป็นคนแรก ใช่ว่าจะรอดเสมอไป

เราอาจจะคุ้นเคยกับคำว่า First-Mover Advantages หรือประโยคที่ว่า “เปิดก่อนได้เปรียบ”

ฟังเผิน ๆ ก็เหมือนจะใช่ ถ้าเราเป็นคนแรกที่ได้ทำอะไรก่อน ก็เหมือนแย่งส่วนแบ่งเค้กจากคู่แข่งไปแล้วเรียบร้อย เป็นการชิงทำก่อนที่ใครจะมาแย่งไอเดียเราไป

แต่การเป็น First Mover ให้สำเร็จ อาจไม่ได้ง่ายขนาดนั้น เพราะการเป็นคนแรกมักมีความเสี่ยงตามมาด้วย โดยเฉพาะในสภาวะที่ยังมีความไม่ชัดเจน ความไม่แน่นอน

เช่น ธุรกิจที่รีบร้อนอยากปล่อยของ แต่เทคโนโลยีในยุคนั้นยังไม่รองรับ หรือยังไม่มีตลาดที่แข็งแกร่งพอ ผลสุดท้ายก็ไม่สามารถสเกลได้และก็ต้องพับกิจการกลับไป

การเป็น First Mover จะไม่มีประโยชน์เลยถ้าไม่สามารถดำรงอยู่ต่อไปได้ ในทางกลับกัน คนที่มาทีหลัง อาจมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จมากกว่า เพราะพวกเขาสามารถเรียนรู้จาก First Mover และรอคอยจังหวะเวลาที่เหมาะสม เพื่อนำเสนอสิ่งที่ดีกว่า

ในแง่นี้ ผู้เขียนกำลังจะบอกว่า คนที่เป็น Originals ไม่จำเป็นต้องเปิดก่อนเสมอไป ค่อยตามมาทีหลังก็ได้ แต่ทำให้เจ๋งกว่าคนแรกละกัน

ถึงอย่างนั้นการเป็น First Mover ก็อาจจะมีประโยชน์หากธุรกิจนั้นสามารถคว้าลิขสิทธิ์หรือสิทธิบัตรยาว ๆ ได้ หรือสามารถสร้าง Network Effect ที่แข็งแรงได้ ซึ่งมันก็ไม่ใช่อะไรที่ง่ายอีกเหมือนกัน

จะเด็กหรือแก่ ก็ครีเอทีฟได้

งานวิจัยพบว่า ความครีเอทีฟนั้นสามารถเกิดได้กับทุกวัย โดยสิ่งที่จะกำหนดว่าความครีเอทีฟจะมาช้าหรือเร็วนั้น ขึ้นอยู่กับวิธีการคิด

สำหรับคนที่ปิ๊งไอเดียปัง ๆ ได้ตอนอายุน้อย มักจะมีแนวความคิดแบบ Conceptual คือมีภาพใหญ่วาดไว้ในหัวแล้ว และรู้ว่าตัวเองกำลังจะทำอะไร วิธีนี้สามารถทำให้ได้ไอเดียได้เร็ว มันคือการที่เห็นปัญหาอะไรปุ๊บก็รู้ปั๊บว่าต้องแก้ยังไง

ส่วนคนที่ไอเดียปังตอนอายุเยอะแล้วนั้น มักจะมีแนวความคิดแบบ Experimental คือทดลองไปเรื่อย ๆ ไม่รู้แหละว่าจะไปจบที่ไหน อะไรน่าสนใจก็ลอง ซึ่งระหว่างการลองนี่แหละ มักทำให้พวกเขาได้หยิบนู่นจับนี่มาผสมกัน กลายเป็นไอเดียที่เลิศกว่าไอเดียแรก ๆ ซะอีก

ฉะนั้นถ้าอยากให้ความครีเอทีฟคงอยู่ไปนาน ๆ การคิดแบบ Experimental นั้นก็ช่วยได้ จริงอยู่ว่า Conceptual ได้งานไว แต่เราก็อาจจะเจอกับดักที่ว่าเราติดอยู่กับความสำเร็จเดิม เห็นภาพเดิม ๆ ไม่สามารถสลัดมันออกไปหาไอเดียใหม่ ๆ ได้

บทที่ 5: Goldilocks and The Trojan Horse – สร้างพันธมิตรแบบเนียน ๆ

การเปลี่ยนแปลงใด ๆ นั้นทำคนเดียวอาจจะยาก จึงต้องมีพันธมิตรกันสักหน่อย ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วมักจะเป็นคนกลุ่มเล็ก ๆ ที่ต้องต่อสู้กับคนกลุ่มใหญ่

ในบทนี้เราจะมาดูกันว่า ทำยังไงถึงจะสร้างและรักษาความสัมพันธ์ของพันธมิตรไว้ได้

ถ้าไม่จัดเต็มก็ออกจากแก๊งเราไปเลย

หลายคนอาจจะคิดว่า การสร้างพันธมิตรที่แข็งแกร่งนั้น แค่มีเป้าหมายเดียวกันก็น่าจะเพียงพอแล้ว

เรื่องเซอร์ไพรส์คือ หลาย ๆ ครั้งเราจะเจอว่า คนที่มีเป้าหมายเดียวกันนั้นเขม่นหรือข่มอีกฝ่าย เพียงเพราะมีความต่างกันเพียงเล็กน้อย

ตัวอย่างเช่น แม้คนที่เป็นวีแกนกับมังสวิรัตินั้นจะมีเป้าหมายว่า “ไม่อยากระรานสัตว์” เหมือนกัน แต่คนเป็นวีแกนก็จะเชิดใส่คนที่เป็นมังสวิรัติ เพราะมองว่าคนที่เป็นมังฯ นั้น “ยังทำได้ไม่มากพอ” ถ้าไม่อยากระรานสัตว์จริง ๆ ทำไมไม่มาเป็นวีแกนแบบ 100% ล่ะ อะไรแบบนี้

ซึ่งความไม่พอใจนี้ วีแกนมีต่อชาวมังฯ มากกว่าคนที่กินเนื้อสัตว์เสียอีก ฟังดูแล้วก็น่าประหลาดใจดี เราเคืองคนที่ใกล้เคียงเรา มากกว่าคนที่ต่างจากเราแบบสุดขั้วซะอย่างนั้น

ปรากฏการณ์นี้เรียกว่า Horizontal Hostility คือการที่คนกลุ่มน้อยซึ่งมีความเชื่อแบบ extreme กว่า มองว่าคนที่คล้าย ๆ กับตนแต่ไม่ extreme เท่าตนนั้น (อาจจะค่อนไปทาง mainstream มากกว่า) จะมาทำลายอัตลักษณ์ของตนเองให้แปดเปื้อน มองว่าคนที่ทำไม่ถึงเท่าที่ตนทำได้นั้นก็เป็นแค่พวกอยากตามกระแส อยากเป็นวันนาบี ก็แค่นั้น ไม่ได้ใส่ใจกับเป้าหมายจริง ๆ

ถ้าแบบนี้แล้ว การจะสร้างพันธมิตรที่แข็งแรงนั้นต้องใช้อะไรมาแทนเป้าหมายร่วมล่ะ

นักสังคมวิทยาเจอว่า ปัจจัยสำคัญที่จะมาช่วยพยุงความสัมพันธ์ของพันธมิตรนั้น คือการใช้วิธีการเดียวกัน ต่อให้มีเป้าหมายไม่เหมือนกันซะทีเดียว แต่ถ้าเห็นพ้องในวิธีการ พันธมิตรจะมีโอกาสสำเร็จลุล่วงมากกว่าคนที่มีเป้าหมายเดียวกันแต่เห็นต่างกันเรื่องวิธีการ

ถึงอย่างนั้นก็มีข้อจำกัด คือแม้จะใช้วิธีการเดียวกัน แต่ก็ไม่ควรเหมือนกัน 100% ตัวเลขแนะนำอยู่ที่ 61% นั่นเพราะหากแต่ละกลุ่มทำอะไรเหมือน ๆ กันมากเกินไป ก็จะไม่เกิดการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน และไม่สามารถทำให้เกิดสิ่งใหม่ ๆ จากการกระทำของพวกเขาได้

ไม่ต้องไปสุดมาก คนจะได้ไม่ผวา

คนที่มีไอเดียเจิดจรัส มักจะเครื่องติดจนอดไม่ได้ที่จะเล่าความบรรเจิดของไอเดียนั้นให้คนอื่น ๆ ฟังแบบไม่กั๊ก แต่การกระทำนี้ก็ไม่ได้ส่งผลดีเสมอไป

สำหรับคนทั่ว ๆ ไป การเจอไอเดียอะไรที่สุดโต่งมาก ๆ พวกเขาจะตั้งกำแพงไว้ก่อน และอาจรู้สึกเหมือนถูกถาโถมไปหน่อย

ทางที่ดี เราควร tone down การสื่อสารลงมาหน่อย หรือที่เรียกว่า Tempered Radicals คือการไม่สื่อสารแบบสุดโต่ง แต่ค่อย ๆ หยอดทีละนิดทีละหน่อยให้คนรู้สึกว่ามันเอื้อมถึง มันทำได้ จากนั้นพอคนเริ่มสนใจ เราก็ค่อยปล่อยหมัดฮุค

ตัวอย่างเช่น คุณ Meredith Perry ที่ปิ๊งไอเดียอยากสร้างสิ่งประดิษฐ์ที่สามารถสร้างพลังงานจากการสั่นสะเทือนของอากาศได้ ทำให้ไม่ต้องใช้สายไฟ ในครั้งแรก ๆ ที่เธอบอกว่าจะทำสิ่งนี้ก็มีแต่คนบอกว่าไม่มีทางเป็นจริงหรอก ไม่มีใครร่วมมือกับเธอ แต่พอเธอเปลี่ยนวิธีสื่อสาร เลิกบอกว่าเธอจะทำอะไร เปลี่ยนเป็นแค่บอกว่าเทคโนโลยีแบบไหนที่อยากได้ และถามเหล่าวิศวกรว่าสามารถสร้างเทคโนโลยีนั้นได้มั้ย เหล่าวิศวกรก็เริ่มเปิดใจมาช่วยเธอมากขึ้น

การยับยั้งวิธีสื่อสารให้ไม่สุดโต่งเกิน จะสามารถดึงให้คนที่เฉยๆ หรือสนใจเรื่องนั้นแค่นิดหน่อย เอนเอียงมาร่วมมือกับเราได้ง่ายขึ้น ถ้าหากเราจัดเต็มไปเลย บางทีอีกฝ่ายจะกลัวหรือไม่เห็นด้วยซะก่อน

เปลี่ยนศัตรูเป็นพันธมิตร ง่ายกว่าเปลี่ยนเพื่อนรักเพื่อนร้ายให้มาชอบเรา

เวลาเราพูดถึงความสัมพันธ์ เรามักจะกำหนดไปเลยว่าความสัมพันธ์นี้ดี ความสัมพันธ์นี้แย่ แต่จริง ๆ แล้วเราระบุมันได้ละเอียดกว่านั้น

เพื่อให้เห็นภาพ ลองมาดูภาพนี้กัน ภาพนี้ประกอบด้วย 2 แกน ได้แก่ระดับของความเป็นบวก-ลบของความสัมพันธ์

แน่นอนว่าหากระดับความสัมพันธ์เป็นบวกสูง และระดับความสัมพันธ์เป็นลบต่ำ นี่แหละหมายถึงมิตรภาพเพื่อนแท้

ในขณะเดียวกัน หากระดับความสัมพันธ์เป็นบวกต่ำ และระดับความสัมพันธ์เป็นลบสูง ก็แปลว่านี่คือศัตรู

จะสังเกตเห็นว่า มันมีอีก 2 ช่องที่มักถูกลืมไป ช่องแรกคือระดับความความสัมพันธ์เป็นบวกต่ำ และระดับความสัมพันธ์เป็นลบต่ำ พวกนี้คือความสัมพันธ์แบบคนทั่วไป เพื่อนร่วมงาน ที่ไม่ได้ใกล้ชิดหรือรู้จักมักจี่กันเป็นพิเศษ

ส่วนอีกช่องนึง อันนี้ทีเด็ด คือระดับความความสัมพันธ์เป็นบวกสูง และระดับความความสัมพันธ์เป็นลบสูงด้วย พวกนี้เราจะเรียกว่า “เพื่อนรักเพื่อนร้าย” หรือภาษาอังกฤษคือ Frienemies คนที่เหลี่ยมทุกดอกแล้วบอกเพื่อนกัน เป็นคนที่ต่อหน้าทำเป็นดีแต่ลับหลังมุ่งร้าย หรืออาจจะเป็นคนที่ทั้งชอบและเกลียดเราก็ได้

ความสัมพันธ์แบบ Frienemies เป็นอะไรที่น่าปวดหัว เพราะมันคาดเดาไม่ได้ว่าคนคนนี้คิดจะทำอะไรกับเรา มันคอยจะหวาดระแวงตลอดเวลา ไม่เหมือนความสัมพันธ์ที่เป็นศัตรูไปเลย แบบนั้นยังจะคาดเดาง่าย และหาทางหลีกเลี่ยงได้ง่ายกว่า

การจะหาพันธมิตร นอกจากคนที่ชอบเราเป็นทุนเดิมอยู่แล้ว อีกกลุ่มที่นักจิตวิทยามองว่าสามารถเทิร์นตัวเองเป็นพันธมิตรกับเราได้ด้วยก็คือศัตรูของเรา

เพราะบางครั้งศัตรูของเราอาจจะเห็นต่างกับเราในบางส่วน แต่ถ้าเราสามารถทำให้เขาเข้าใจเรา เชื่อใจเรา คนกลุ่มนี้จะเปลี่ยนจากอคติเป็นความชอบแทน และเผลอ ๆ จะช่วยเราได้มากกว่าคนที่เป็นพันธมิตรเราตั้งแต่แรก เพราะพวกเขารู้ว่าจุดไหนที่ผู้คนมักจะต่อต้านเรา จึงสามารถหาทางแก้ต่างและช่วยโน้มน้าวคนอื่น ๆ ที่ไม่ได้ชอบเราได้ถูกจุดกว่า

ชนะใจคนด้วยการสร้างความคุ้นเคย

อย่างที่บอกไปก่อนหน้านี้ ถ้าอยากโน้มน้าวคนอื่น หรือสร้างพันธมิตรเพิ่มขึ้น เราจะต้องสื่อสารไอเดียแบบค่อยเป็นค่อยไป ไม่สุดโต่งเกินไปเพื่อให้พวกเขารู้สึกว่ามันจับต้องได้

หนึ่งในวิธีคือการจับไอเดียที่แปลกใหม่แมตช์กับอะไรที่เป็นความคุ้นเคยอยู่แล้ว

เคสตัวอย่างในหนังสือ คือทีมผู้เขียนบทจะเสนอ Disney ทำหนังอนิเมชันจากไอเดียสดใหม่ ไม่หยิบยืมของเก่า ซึ่งบทใหม่ที่ว่านั้นก็คือบทของ Lion King นั่นเอง แต่ตอนแรกนั้นเหล่าผู้บริหารก็ดูเหมือนจะไม่บายเท่าไร

จนกระทั่งมีคนบอกว่า บทนี้ก็คล้าย ๆ Hamlet ของ Shakesperes นั่นแหละ แค่เปลี่ยนจากคนเป็นสิงโต คราวนี้พอมีอะไรที่คุ้นเคยให้ยึดถือ เหล่าผู้บริหารก็เข้าใจ และไฟเขียวให้สามารถสร้างอนิเมชันเรื่องนี้ได้

การเอาความคุ้นเคยเข้ามาประกอบ ยังช่วยในขั้นตอนของการเกลาไอเดียให้มีความเป็นไปได้มากขึ้น แน่นอนว่าถ้าอยากได้ไอเดียที่มีความสดใหม่ ก็ไม่ควรจำกัดกรอบตั้งแต่ตอนต้น

ถึงอย่างนั้น พอต้องพัฒนาไอเดียนั้นจริง ๆ อาจพบว่ามันใช้งานจริงไม่ได้ การเอาความคุ้นเคยบางอย่างมาครอบมันไว้ ก็จะช่วยให้ไอเดียนั้นเข้าถึงง่ายมากขึ้น

ตัวอย่างในหนังสือ คือมีงานทดลองให้ผู้เข้าร่วมคิดสิ่งประดิษฐ์เพื่ออำนวยความสะดวกคนที่ต้องสัมภาษณ์งาน ตอนแรกผู้เข้าร่วมถูกตีกรอบว่าให้เริ่มจากแฟ้มก่อน ซึ่งไอเดียที่ได้มาจากการตั้งต้นนี้ก็ไม่ได้ว้าวเท่าไรนัก ยังไม่ได้มีความแปลกใหม่

แต่พอเปลี่ยนเป็นให้ตั้งต้นจากรองเท้าสเก็ต ซึ่งเป็นอะไรที่ไม่ได้อยู่ในบริบทของการสัมภาษณ์งานเลย ไอเดียก็เริ่มฟุ้งมากขึ้น มีคนคิดนาฬิกาที่ใช้วงล้อสเก็ตมาเป็นส่วนประกอบเพื่อบอกว่าเวลาของการสัมภาษณ์นั้นผ่านไปนานเท่าไรโดยทำเพียงแค่สัมผัส ไม่ต้องเบี่ยงสายตาดูนาฬิกาให้หลุดโฟกัสจากการสัมภาษณ์

แต่ไอเดียนี้ทำจริง ๆ ยาก ผู้เข้าร่วมจึงได้รับข้อมูลเพิ่ม คือได้เห็นสิ่งของต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการสัมภาษณ์ ต่อมาก็มีคนคิดค้นปากกาที่ติดวงล้อเพื่อใช้แทร็กเวลา ซึ่งเป็นไอเดียที่ดูทำง่ายขึ้น

บทที่ 6: Rebel with a Cause – แตกต่างแต่ไม่แตกแยก

บทนี้จะสำรวจความเป็น Originals ในบริบทของครอบครัว ทำไมลูกคนเล็กถึงมีแนวโน้มคิดนอกกรอบและรับความเสี่ยงได้มากกว่าลูกคนโต และพ่อแม่จะสามารถเสริมสร้างความเป็น Originals ในตัวลูกได้ยังไงบ้าง

ลำดับการเกิดที่ส่งผลกับพฤติกรรมของเด็ก

ใครที่คิดว่าพี่น้องท้องเดียวกันจะต้องเหมือนกันทุกกระเบียดนิ้วคงต้องคิดใหม่ เพราะในความเป็นจริงนั้นพี่น้องมักมีความแตกต่างกัน งานวิจัยหลายชิ้นก็ชี้ไปทางเดียวกันด้วย

งานศึกษาหลายชิ้นพบว่า ลูกคนโตนั้นมักจะเป็นเด็กที่อยู่ในร่องในรอย ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน และไม่ค่อยมีวีรกรรมชวนปวดหัวเท่าไรนัก ตรงกันข้ามกับลูกคนเล็กที่มักจะมีความเป็นกบฏ ต่อต้านกฏเกณฑ์ และมีพฤติกรรมเหลวแหลกมากกว่า

แต่ถึงอย่างนั้น ก็เจอว่าลูกคนเล็กมีแนวโน้มจะออกจากกรอบ กล้าเสี่ยงมากกว่า ซึ่งในภายหลังนั้นนำไปสู่โอกาสที่แปลกใหม่ยิ่งกว่าลูกคนโตได้

ความเป็นกบฏของลูกคนรอง ๆ นั้น มีแนวโน้มมาจากการที่ลูกคนโตมาคอยจ้ำจี้จ้ำไชน้อง ทำตัวเหมือนพ่อแม่ ทำให้คนเป็นน้องพัฒนาความรู้สึกต่อต้านขึ้นมา

มองเผิน ๆ ลำดับการเกิดเหมือนจะส่งผลกับนิสัยหรือบุคลิกที่ต่างกันของเด็ก อันที่จริงแล้วต้องบอกว่า มันมีปัจจัยด้านพฤติกรรมมาร่วมด้วย

อย่างแรกคือ “การหาจุดเด่นให้ตัวเอง” ลูกคนโตมักจะแย่งจุดเด่นในมุมของเด็กที่มีความรับผิดชอบ เก่ง พึ่งพาได้ ไปเรียบร้อยแล้ว หากลูกคนต่อมาจะไปแย่งจุดเด่นนี้มันก็ยาก เลยต้องหาจุดเด่นอื่นให้ตัวเอง นั่นจึงเป็นที่มาของการคิดนอกกรอบ การไม่ทำตามขนบธรรมเนียมเดิม ๆ และมักจะลงเอยด้วยอาชีพที่หลุดกรอบออกจากอาชีพทั่วไป

ผู้เขียนพบเจอว่า นักแสดงตลกนั้นเป็นลูกคนเล็กถึง 44% และมีเพียง 20% เท่านั้นที่เป็นลูกคนโต

ดังนั้น พี่น้องมักจะมีความแตกต่างกันเพราะต่างคนต่างก็พยายามหาจุดเด่นให้ตัวเอง นอกจากนี้ สิ่งที่ยิ่งทำให้พวกเขาต่างกันก็มาจากการเลี้ยงดูที่ไม่เหมือนกันด้วย

ลูกคนโตนั้นจะได้รับการเลี้ยงดูจากพ่อแม่ และถูกรายล้อมไปด้วยผู้ใหญ่เป็นหลัก ทำให้มักจะเจอกฏเกณฑ์ที่เข้มงวดกว่า ในขณะที่ลูกคนรอง (โดยเฉพาะคนที่เล็กสุด) มักจะได้รับการเลี้ยงดูจากพี่ ๆ ซึ่งส่วนใหญ่ก็เป็นเด็กรุ่นราวคราวเดียวกัน ความเข้มงวดก็จะไม่มากเท่าผู้ใหญ่ ทำให้ลูกคนรอง ๆ มีอิสระที่จะทำอะไรนอกกรอบได้มากกว่า

และถึงจะไม่นับความหย่อนกว่าของพี่ ๆ ตัวพ่อแม่เองเมื่อมีลูกคนต่อ ๆ มาก็มักจะไม่ค่อยเข้มงวดเท่ากับตอนมีลูกคนแรก เริ่มปล่อย ๆ แล้ว อาจจะเพราะคุ้นเคยกับบทบาทพ่อแม่ด้วยแล้วก็ได้

ส่วนถ้าเป็นลูกคนเดียวนั้น ผู้เขียนมองว่าจะเดาบุคลิกนิสัยค่อนข้างยาก เพราะได้รับส่วนผสมการเลี้ยงดูทั้งแบบลูกคนโตที่พ่อแม่เข้มงวด ขณะเดียวกันก็ได้รับการประคบประหงมแบบลูกคนเล็กด้วย (เพราะมีอยู่คนเดียว)

ให้อิสระแบบไหนที่ไม่ทำให้ลูกนิสัยเสีย

มองแบบนี้การเลี้ยงดูแบบชิว ๆ ปล่อยอิสระน่าจะเป็นเรื่องดี แต่สิ่งนี้ก็เป็นดาบสองคม เพราะการให้อิสระลูกนั้นแม้จะมีแนวโน้มช่วยให้ลูกมีความโดดเด่นแตกต่าง ในทางตรงกันข้ามก็อาจทำให้ลูกกลายเป็นพวกกบฎที่ขวางโลก สร้างปัญหา หรือเฉยชาต่อปัญหาด้วยก็ได้

การเลี้ยงดูที่จะช่วยให้เด็กโตมากล้าคิดและแสดงออกในทางที่ดี คือการเลี้ยงดูแบบมีเหตุมีผล ไม่เอะอะออกกฏอะไรที่ไม่สามารถอธิบายกับลูกได้ว่าทำไปทำไม การเลี้ยงดูแบบมีเหตุมีผล คอยอธิบายเขาว่าการกระทำแต่ละอย่างมีผลกระทบยังไง จะช่วยให้เด็กไตร่ตรองถึงคุณสมบัติที่ดีของการเป็นมนุษย์ ยิ่งถ้าเป็นเรื่องผลกระทบต่อผู้อื่น จุดนี้ก็จะยิ่งทำให้คนผู้นั้นตระหนักถึงสังคมส่วนใหญ่อีกด้วย

เรื่อง “การชม” นี่ก็มีส่วน จากการศึกษาพบว่าคนเรามีแนวโน้มจะปฏิบัติตนเป็นคนดีอย่างต่อเนื่องถ้าได้รับคำชมที่ระบุเจาะจงไปยังตัวบุคคล เช่น “เธอเป็นคนใจดี” “เธอเป็นคนมีเมตตา” การชมแบบนี้จะได้ผลกว่าการแค่ชมพฤติกรรม เช่น “การแบ่งปันของให้ผู้อื่นเป็นสิงที่ดีมาก” เพราะเมื่อชมถึงตัวบุคคล คนคนนั้นจะรู้สึกว่าคำชมนั้นเป็นส่วนหนึ่งของเขา และอยากจะเก็บมันไว้กับตัว

(ถึงอย่างนั้น ก็มีอีกงานศึกษาที่ออกมาโต้แย้ง โดย Dr. Carol Dweck ผู้เขียนหนังสือเรื่อง Mindset ได้ให้มุมมองว่า การชมที่ตัวบุคคล เช่น “เธอเก่งมาก” นั้นอาจจะไม่ได้มีประสิทธิภาพมากนักหากเทียบกับการชมที่ความพยายามของเขา เช่น “เธอพยายามได้ดีมาก” อย่างหลังเธอมองว่าจะทำให้อีกฝ่ายรับรู้ถึงศักยภาพการเติบโตของเขาที่สามารถไปต่อได้ ไม่ถูกจำกัดแค่ว่า “เธอเก่งมาก” อย่างเดียว)

นอกจากการชมแล้ว การระบุไปยังตัวตนก็ดูเหมือนจะได้ผลกว่าในกรณีของการห้ามไม่ให้ทำพฤติกรรมไม่ดี คนเรามีแนวโน้มที่จะไม่ลอกข้อสอบ หากถูกบอกว่า “อย่าทำตัวเป็นไอ้ขี้โกง” แต่ถ้าบอกว่า “อย่าโกงข้อสอบ” คนเราอาจจะโกงอยู่ดีแล้วหาเหตุผลที่ชอบธรรมมาสนับสนุนการกระทำของตัวเอง

การมีไอดอลจะช่วยให้เด็กพัฒนาได้มากยิ่งขึ้น

จากการศึกษาพบว่า การยึดถือพ่อแม่เป็นไอดอลนั้นมีข้อจำกัด เมื่อเทียบกับการยึดถือที่ปรึกษาหรือผู้คนในวงการต่าง ๆ เป็นไอดอล ยิ่งเด็กได้รู้จักคนมากเท่าไร เขาก็จะยิ่งพัฒนาศักยภาพในการคิดไอเดียพลิกโลกได้มากขึ้น นี่ยังไม่รวมถึงบุคคลที่อยู่ในเรื่องแต่งอย่างเช่นตัวละครต่าง ๆ ด้วย

นอกจากนี้ แรงบันดาลใจของการสร้างนวัตกรรมหลาย ๆ อย่างก็มาจากเรื่องแต่ง ตัวอย่างเช่น ผู้สร้างเรือดำน้ำสมัยใหม่และเฮลิคอปเตอร์นั้นได้ไอเดียมาจากวรรณกรรมเรื่อง Twenty Thousand Leagues Under the Sea และ The Clipper of the Clouds ของ Jules Verne ส่วนผู้ที่สร้างโทรศัพท์มือถือ แท็บเล็ต จีพีเอส แผ่นดิสก์เก็บข้อมูล และเครื่องเล่นมัลติมีเดีย ก็ล้วนผ่านตากับ Star Trek ซึ่งมีตัวละครใช้อุปกรณ์คล้าย ๆ กับสิ่งเหล่านี้มาก่อน

บทที่ 7: Rethinking Groupthink – การคิดแบบหมู่คณะไม่ได้แย่เสมอไป

สำหรับบทนี้ จะมาเจาะลึกขึ้นเกี่ยวกับปรากฏการณ์การคิดแบบหมู่คณะ ซึ่งถูกกล่าวหาว่าเป็นต้นเหตุของการตัดสินใจที่ผิดพลาด หรือไม่แปลกใหม่ เพราะการคิดแบบหมู่คณะนั้นถูกมองว่า สมาชิกในหมู่คณะให้ความสำคัญกับความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน จึงไม่กล้าที่จะคัดค้านหรือคิดอะไรแตกต่างออกไป

จริง ๆ แล้ว ยังไม่ได้มีหลักฐานมายืนยันแบบชัดเจนว่าการคิดแบบหมู่คณะนั้นนำไปสู่ความล้มเหลว ในทางกลับกันยังมีเคสที่การคิดแบบหมู่คณะนำไปสู่ความสำเร็จอีกด้วย อะไรคือสิ่งที่ทำให้ผลลัพธ์ของการกระทำนี้แตกต่างกัน?

หมู่คณะไม่ได้แย่ แต่ต้องมีสติ

เคยมีการทำการศึกษาบริษัทเกือบ 200 แห่งใน Silicon Valley ว่าแบบแผนที่เจ้าของธุรกิจวางไว้แบบไหนที่จะช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จ สามารถผ่านช่วงวิกฤติ Dot Com มาได้บ้าง

จากบริษัททั้งหมดทั้งมวล มีแบบแผนอยู่ 3 แบบที่ชัดเจนมาก ได้แก่ แบบผู้เชี่ยวชาญ (professional) แบบดาวเด่น (star) และแบบมีความผูกมัด (commitment)

บริษัทที่ดำเนินงานแบบผู้เชี่ยวชาญ (professional) จะเน้นเสาะหาคนที่มีสกิลเฉพาะ เช่น นักพัฒนาที่สามารถเขียน JavaScript หรือ C++ ได้

บริษัทที่ดำเนินงานแบบดาวเด่น (star) จะเปลี่ยนไปมุ่งหาคนที่มีโอกาสจะเก่งกาจในอนาคตแทน เช่น คนที่ยังไม่ได้มีความเชี่ยวชาญในปัจจุบันแต่มี potential ที่จะพัฒนาต่อได้อีก

สุดท้าย บริษัทที่ดำเนินงานแบบมีความผูกมัด (commitment) จะหาคนที่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร ให้น้ำหนักกับความสัมพันธ์ พนักงานมี passion สูง

สำหรับลักษณะของแบบแผนที่ประสบความสำเร็จโดยไม่ล้มเหลวในช่วงเวลาที่ศึกษาเลยนั้น การศึกษาเจออยู่ประเภทเดียวเลยคือแบบมีความผูกมัด นั่นเพราะเมื่อพนักงานรู้สึกเชื่อมโยงกับบริษัท พวกเขาก็จะรู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ทุ่มเท passion ให้กับงาน และมีแนวโน้มที่จะอยู่นาน ต่างจากแบบผู้เชี่ยวชาญและดาวเด่น ที่แม้จะมีคนเก่ง ๆ แต่ถึงจุดหนึ่งพวกเขาก็จะบินไปที่อื่น

ทว่าอย่าเพิ่งสรุปไป เพราะนี่เป็นแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น เรื่องพลิกเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป คือถึงแม้ว่าแบบมีความผูกมัดเนี่ยจะดีในช่วงแรก และในช่วงที่สภาพแวดล้อมคงที่ แต่เมื่อระยะเวลาผ่านไป บริษัทโตขึ้น หรือถ้าเป็นบริษัทที่อยู่ในสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงบ่อย (เช่น อุตสาหกรรมเทคโนโลยี) การใช้แบบแผนผูกมัดเริ่มจะไม่เวิร์กซะแล้ว

นั่นเพราะถ้าบริษัทเติบโตขยายใหญ่ขึ้น แต่พวกเขายังคงจ้างคนที่คิดเหมือน ๆ กัน จะเป็นการยากที่จะหาอะไรแปลกใหม่ หรือกระทั่งคัดค้านในสิ่งที่ไม่เมกเซ้นส์ ใครที่เห็นต่างก็จะกลายเป็นคนชายขอบและสุดท้ายก็ลาออกไปเอง

ตัวอย่างเช่น บริษัท Polaroid ที่ตอนแรกทรงดีมากกับแบบแผนแนวผูกมัดที่ Edwin Land ผู้ก่อตั้งได้วางเอาไว้ พนักงานทุกคนอินกับกล้องฟิล์ม และมีความเชื่อว่ายังไงคนก็ต้องการภาพถ่ายที่จับต้องได้ ซึ่งช่วงแรก ๆ อะไร ๆ ก็ดี การคิดค้น instant camera ของเขาถูกนำไปต่อยอดโดยวงการอื่น ๆ

ทว่าเมื่อยุคดิจิทัลคืบคลานเข้ามา Poraloid ไม่ได้เปิดใจไปกับมัน คิดว่ายังไงคนก็ไม่เปลี่ยนใจหรอก แล้วคุณภาพรูปแบบดิจิทัลมันจะสู้ภาพปริ๊นท์ได้ที่ไหนกัน! เราขายฟิล์มได้กำไรกว่าตั้งเยอะ! ถ้าไม่ขายกล้องขายฟิล์มก็อย่ามาเรียกว่า Polaroid เลย! คนที่เห็นต่างก็พยายามชี้ช่องแต่ก็สู้คนส่วนใหญ่ไม่ได้ สุดท้าย Polaroid ก็ต้องพ่ายแพ้ให้กับคู่แข่งที่ก้าวเข้าสู่สังเวียน digital camera ได้ก่อน ความน่าเจ็บใจคือ เทคโนโลยีทำภาพแบบ electronic นั้น Polaroid คิดค้นได้ก่อนใครด้วยซ้ำ แต่ก็ยึกยักไม่สานต่อจนสุดท้ายก็สายเกินไป

เห็นเคสนี้เราอาจจะคิดว่า ถ้าอย่างนั้นเราเปลี่ยนแบบแผนทีหลังได้มั้ย ใช้แบบแผนแนวผูกมัดก่อนเพื่อให้บริษัทผ่านพ้นช่วงแรก แล้วพอบริษัทเริ่มใหญ่เราก็ค่อยเปลี่ยนเป็นแบบอื่นที่เวิร์กสำหรับบริษัทใหญ่ เช่น แบบผู้เชี่ยวชาญหรือแบบดาวเด่น ในความเป็นจริงก็คือพูดง่ายแต่ทำยาก เพราะการเปลี่ยน culture นั้นกระทบหลายอย่างและมักจะตามมาด้วยผลเสียมากกว่าผลดี โดยเฉพาะกับบริษัทที่มีแบบแผนแนวผูกมัดนั้นเสี่ยงสุด ๆ ต่อความเปลี่ยนแปลง

จากเคส Polaroid เราอาจสรุปได้ว่า ความสัมพันธ์ทางสังคมไม่ได้ทำให้คนหลับหูหลับตาเชื่ออะไรตาม ๆ กัน แต่เป็นความมั่นใจเกินและความกังวลว่าถ้าเปลี่ยนไปทำอย่างอื่นจะไม่สะท้อนภาพลักษณ์บริษัทตัวเองต่างหากที่เป็นตัวการทำให้บริษัทล้มเหลว

ถ้าอย่างงั้นมีวิธีไหนบ้างที่จะสร้าง culture ที่แข็งแกร่ง แต่ขณะเดียวกันก็เปิดรับความเห็นต่างด้วย?

บริษัทที่ทำได้ดีคือ Bridgewater บริษัทจัดการการลงทุนที่ก่อตั้งโดยปู่ Ray Dalio ซึ่งเป็นบริษัทแรก ๆ ที่เล็งเห็นถึงวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ปี 2007 และสามารถเตือนลูกค้าได้ทันการณ์

ถึงแม้พนักงานของ Bridgewater จะมีความยึดมั่นผูกมัดที่สูง แต่ด้วยวัฒนธรรมของบริษัทที่สนับสนุนให้เกิดการเห็นต่าง โต้แย้ง ก็สามารถทำให้พนักงานกล้าคิดกล้าแสดงออก เห็นอะไรแหม่ง ๆ ก็กล้าพูด ความเจ๋งคือ Bridgewater เขาประเมินคนจากความกล้าที่จะแสดงความคิดเห็นด้วย ส่วนตัวปู่ Ray ก็ยังเคยเผยแพร่ฟีดแบ็กด้านลบของตัวเองให้พนักงานทุกคนรู้เห็นเหมือนกัน เป็นการส่งสัญญาณว่า การรับส่งฟีดแบ็กใน Bridgewater ควรเป็นอะไรที่โปร่งใส และยอมรับได้ทั่วกัน

Devil’s Advocate อาจไม่เพียงพอ

ในบางแห่งมีการแต่งตั้ง Devil’s Advocate หรือ “ฝ่ายค้าน” เวลาประชุมกัน เพื่อให้อย่างน้อยมีมุมมองที่เห็นต่าง

แต่จากการศึกษา พบว่า Devil’s Advocate ไม่ได้มีผลมากขนาดนั้น ตราบใดที่มาจากการ “แต่งตั้ง” หรือ “เล่นบทบาท” ไม่ได้มาจากใจจริง ๆ เพราะสุดท้ายคนอื่น ๆ ก็จะคิดว่านี่ก็แค่การแสดงและไม่ได้จริงจังอะไร

การจะสร้างบทสนทนาที่มีประสิทธิภาพ แต่ละคนควรจะเชื่อในความคิดที่จะโต้เถียงจริง ๆ คือโต้เถียงแบบจริงใจเลยไม่ได้แสดงบทบาท จะทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

แต่สำหรับทีมไหนที่อยากจะเริ่มต้นการปลูกฝังวัฒนธรรมที่สนับสนุนการคัดค้าน การใช้ Devil’s Advocate ก็เป็นจุดเริ่มต้นที่ดี บทบาทนี้สามารถช่วยปกป้องไม่ให้ผู้สวมบทบาทถูกเพ่งเล็งจากการเป็นเสียงฝั่งน้อยด้วย เพราะสามารถอ้างได้ว่าเป็นแค่บทบาท

อย่าเพิ่งรีบร้อนหาทางแก้

เวลาลูกน้องเจอปัญหา ผู้นำส่วนใหญ่นั้นมักจะอยากให้ลูกน้องเสนอทางแก้มาด้วย แต่วิธีนี้อาจทำให้ตกหลุมพรางของการคิดเป็นหมู่คณะได้

นั่นเพราะในหลาย ๆ ครั้ง เราอาจจะมองแค่มุมเดียว หรือพูดคุยกันในกลุ่มคนที่คิดเห็นคล้าย ๆ กัน ทำให้มองไม่เห็นปัญหาที่แท้จริงได้ ดังนั้นองค์กรควรจะรวบรวมผู้เห็นต่างในหลาย ๆ มุมมาช่วยกันเสาะหาปัญหา หรือให้ฟีดแบ็กเวลามีการตัดสินใจที่ต้องดำเนินต่อ

บทที่ 8: Rocking the Boat and Keeping It Steady – เอาชนะความวุ่นวายทางจิตใจ

สำหรับบทนี้จะพูดถึงกลยุทธ์การบริหารจัดการอารมณ์เพื่อให้สามารถต่อกรกับความท้าทายต่าง ๆ ระหว่างเดินหน้าสร้างความเปลี่ยนแปลงได้

คิดลบ คิดบวก ควรคิดเวลาไหนดี

เวลาเรากำลังจะเผชิญความท้าทายอะไรสักอย่าง เราอาจจะสามารถรับมือกับมันได้ 2 แบบ คือ 1) strategic optimism (คิดบวกในเชิงกลยุทธ์) และ 2) defensive pessimism (คิดลบในเชิงป้องกัน)

การคิดบวกในเชิงกลยุทธ์จะเป็นการมองในแง่ดี คาดหวังไว้สูง ส่วนการคิดลบในเชิงป้องกันก็จะคิดถึงเหตุร้ายที่สุดที่จะเกิดขึ้นได้ ซึ่งก็มักจะมาพร้อมความกังวล

หลายคนอาจจะคิดว่า การคิดบวกในเชิงกลยุทธ์น่าจะดีกว่า แต่ผลการศึกษาพบว่า คนที่คิดลบในเชิงป้องกันนั้นสามารถ perform ได้ดีกว่า เพราะคนกลุ่มนี้จะมองไปที่ปัญหาก่อน และพยายามหาทางอุดปัญหานั้น พวกเขารู้สึกกังวลไปก่อนล่วงหน้าแต่ขณะเดียวกันก็เปลี่ยนความกังวลเป็นความตื่นเต้น และวางแผนเตรียมรับมือ worst-case scenario ไว้ ทำให้พอเผชิญหน้ากับสถานการณ์จริง ๆ ก็จะพบว่า อ้อ มันไม่ได้แย่ขนาดนั้นนี่

ถึงอย่างนั้นก็อาจจะมีบางทีที่เราต้องใช้วิธีคิดบวกเชิงกลยุทธ์ อย่างเช่น เวลาที่เราไม่มีอะไรให้ยึด เคว้ง ๆ ท้อ ๆ เริ่มกังขาว่าฉันทำสิ่งนี้ทำไมนะ ไม่อยากทำแล้ว เวลานี้แหละที่เราจะต้อง strategic optimism มาเป็นแสงส่องทาง

แค่เสียงเราอาจจะไม่เพียงพอปลุกระดมคนอื่น ๆ

หากเราต้องการโน้มน้าวคนอื่นหรือปลุกระดมให้เกิด action บางอย่างในกลุ่มคน บางครั้งคำพูดสวยหรูของเราในฐานะแกนนำอาจไม่เพียงพอกระตุ้นให้คนอื่น ๆ คล้อยตาม สิ่งที่จะมาสมทบได้คือคำพูดจาก “ผู้ที่ได้รับผลประโยชน์”

จากการศึกษาพบว่า แม้จะเป็นคำพูดเดียวกัน แต่ถ้าคนพูดเป็นคนละคนก็สามารถก่อให้เกิดการกระทำที่ต่างไปได้ ตอนที่ Skype ตั้งใจจะทำฟีเจอร์ full-screen video calls พนักงานก็ไม่ค่อยบายเท่าไร เกิดความกังวลต่าง ๆ นานาว่าคุณภาพมันจะได้เหรอ จะพัฒนาทันมั้ย แล้วใครเค้าจะใช้กัน

Josh Silverman ผู้เป็น CEO ของ Skype ในยุคนั้น ไม่เพียงแต่บอกเล่าวิสัยทัศน์ของ Skype ในการเชื่อมผู้คนเข้าหากัน แต่ยังนำคำบอกเล่าของลูกค้าที่ได้ใช้ Skype มากระตุ้นให้พนักงานเห็นภาพมากขึ้นว่า Skype ได้ช่วยเหลือผู้คนยังไง มีความหมายกับหลาย ๆ คนแค่ไหน พอเจอท่านี้เข้าไปพนักงานก็เริ่มอินและพร้อมใจกันพัฒนา Skype ให้ดียิ่งขึ้น

คนเดียวก็เปรี้ยวได้

ในหลายกรณี คนเรามักจะยอมเชื่อตาม ๆ กันไปเพราะไม่อยากมีปัญหา ไม่อยากถูกล้อเลียน แม้จะรู้ว่าสิ่งที่เชื่อนั้นมันผิด

การอยู่เป็นหมู่คณะก็ทำให้เกิดปัญหานี้ได้ เทียบกันแล้ว การอยู่คนเดียวบางทีอาจจะเลือกทำในสิ่งที่ถูกต้องได้ง่ายกว่า เพราะไม่มีการโน้มเอียงไปทางใคร

แต่ถึงอย่างนั้นการอยู่เป็นหมู่คณะก็ไม่ใช่ว่าจะโดนล้างสมองเสมอไป ถ้าเพียงแต่มีอย่างน้อยคนนึงที่กล้ามีปากมีเสียง กล้าเถียงว่าสิ่งที่คนอื่นทำหรือเชื่อนั้นมันผิด

บางครั้งเราไม่กล้าที่จะต่อต้านเพราะคิดว่าเราเป็นคนเดียว แต่หากเราเห็นว่ามีอย่างน้อยหนึ่งคนที่ลุกขึ้นมาต่อต้าน เท่านั้นก็เพียงพอให้เราออกตัวบ้างแล้ว

ไม่แน่ว่าคนกลุ่มน้อยที่คิดต่าง อาจจะแฝงตัวอยู่ในคนกลุ่มใหญ่ เพียงแค่ไม่กล้าแสดงตัวก็เป็นได้

เพียงเปลี่ยนมุมมอง การตัดสินใจก็เปลี่ยนได้

ในส่วนนี้ขออ้างอิงจากหนังสือ Thinking, Fast and Slow เพราะเนื้อหาก็อิงมาจากแนวคิดของหนังสือเล่มนี้เหมือนกัน

การตัดสินใจของมนุษย์เรานั้นถูกเบี่ยงเบนได้ง่ายมาก ขึ้นอยู่กับสถานการณ์

หากเป็นสถานการณ์ที่ได้ผลดี คนก็จะเลือกความแน่นอน แต่ถ้าเป็นสถานการณ์ที่ให้ผลร้าย คนก็จะกล้าเสี่ยงขึ้น

ตัวอย่างก็เช่น หากมีวิธีรักษามะเร็งปอดสองวิธีให้เลือก คือ การผ่าตัด และการฉายแสง สำหรับการผ่าตัดนั้นจะมีอัตราการรอดชีวิตในระยะ 5 ปีที่สูงกว่า แต่ระยะสั้นจะเสี่ยงมากกว่าการฉายแสง ถามว่าจะเลือกวิธีไหนดี? ขึ้นอยู่กับว่าข้อมูลที่ได้รับนั้นคืออะไร

ถ้าการผ่าตัดถูกเฟรมว่า “อัตราการรอดชีวิตในระยะหนึ่งเดือนแรก สูงถึง 90%” คนก็จะเลือกการผ่าตัดมากกว่า

ถ้าการผ่าตัดถูกเฟรมว่า “อัตราการเสียชีวิตในระยะหนึ่งเดือนแรก มีอยู่ 10%” คนก็จะเลือกการฉายแสงแทน

หากสถานการณ์ถูกเฟรมว่าเป็นการ “ได้” คนเราจะไม่กล้าเสี่ยง และจะรีบคว้าสิ่งที่แน่นอนเอาไว้ก่อน แต่พอสถานการณ์ถูกเฟรมว่าเป็นการ “เสีย” เราจะกล้าเสี่ยงมากขึ้นเพื่อเพิ่มโอกาสที่เราจะได้ แม้ว่าความเสี่ยงนั้นจะสูงก็ตาม

ในหลาย ๆ ครั้ง ถ้าต้องการกระตุ้นให้เกิดความเปลี่ยนแปลง เราต้องเฟรมสถานการณ์เป็นการ “เสีย” ต้องทำให้อีกฝ่ายเห็นว่าถ้าเราไม่รีบทำอะไร เราจะสูญเสียอะไรไปบ้าง เมื่อสามารถทำให้ทุกคนเห็นภาพแล้วว่าการ “เสีย” เป็นสิ่งที่แน่นอนหากเราไม่ทำอะไร ทีนี้ เราค่อยอธิบายเพิ่มเติมว่า ถ้าเราคิดจะเปลี่ยนแปลง เราจะ “ได้” อะไรมาบ้าง

หยิบยืม “การแสดง” มาใช้ เมื่อเกิดอารมณ์ร้อน ๆ

แน่นอนว่า “ความโกรธ” สามารถทำให้ใครคนหนึ่งลุกขึ้นเปลี่ยนแปลงบางอย่างได้ แต่การมีแค่อารมณ์ร้อน ๆ ก็ไม่เพียงพอ เราต้องมี “อารมณ์เย็น ๆ” มาช่วยในการวางแผนและใช้ความคิดต่อด้วย

การจะปรับเข้าสู่อารมณ์เย็น ๆ หลังจากที่เพิ่งหัวร้อนไปนั้นสามารถทำได้ผ่าน “การแสดง” ซึ่งก็มี 2 วิธี คือการแสดงภายนอก และการแสดงแบบลึก

การแสดงภายนอกนั้น เป็นการถ่ายทอดอารมณ์ผ่านสีหน้าท่าทาง แม้ว่าในใจจะยังคุกรุ่น แต่เราสามารถฝืนตัวเองให้ยิ้มออกมาได้ วิธีนี้แม้จะดูเรียบง่ายแต่ก็มีความฝืนอยู่ เลยอาจทำให้อีกฝ่ายรู้ว่าเราไม่ได้จริงใจ

ส่วนการแสดงแบบลึก หรือเรียกอีกแบบว่า method acting นั้น คือการทำความเข้าใจอารมณ์ความรู้สึกนั้นจากใจจริง ถ้าเป็นนักแสดงก็คือสวมบทตัวละครนั้นแบบถึงแก่นไปเลย วิธีนี้ทำได้ผ่านการฝึกการมี empathy หรือการรับรู้อารมณ์ความรู้สึก การสวมหมวกเป็นคนที่เราอยากจะเป็น วิธีนี้จะทำให้เราสามารถถ่ายทอดอารมณ์ออกมาได้อย่างเป็นธรรมชาติมากขึ้น

หลายคนอาจจะคิดว่า “การระบายอารมณ์” คือทางออก ไม่ว่าจะเป็นการก่นด่าหรือทำลายข้าวของ แต่งานศึกษาเจอว่ายิ่งระบายก็ยิ่งหัวร้อน เพราะเราจะโฟกัสแต่การแก้แค้น การโกรธเคืองต่อศัตรู เป็นความโกรธแบบหน้ามืดตามัวที่ไม่ productive

วิธีที่งานศึกษาค้นพบว่าจะช่วยให้ความโกรธถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ คือยังคงความโกรธไว้แต่เปลี่ยนโฟกัส เช่น แทนที่จะต่อยนวมเพราะจินตนาการนวมเป็นคนคนนั้นที่เกลียดชัง ก็ต่อยนวมเพราะจะได้ออกกำลังกาย หรือแทนที่จะยุยงให้คนเกลียดศัตรู ก็เปลี่ยนเป็นการแสดงให้เห็นเหยื่อที่มาจากการกระทำของศัตรูแทน

การเบนโฟกัสไปยังเหยื่อนั้นจะช่วยให้เราสามารถนำความโกรธไปสร้างความเปลี่ยนแปลงต่อได้ เราจะคิดมองหาวิธีเรียกคืนความยุติธรรม วิธีช่วยเหลือเหยื่อ แทนที่จะเป็นการแก้แค้นแบบส่วนตัว

สรุปความเห็นหลังอ่านจบ

Originals: How Non-Conformists Change The World เป็นหนังสือที่ให้ Tips & Tricks ดี ๆ สำหรับคนที่ต้องการลุกขึ้นมาทำอะไรที่แตกต่างซึ่งมันไม่ใช่สิ่งที่จะทำได้ง่าย ๆ เลย หนังสือเสนอกลยุทธ์ต่าง ๆ ให้ลองไปปรับใช้กัน มี case study จากหลาย ๆ วงการมาประกอบ ทำให้เห็นภาพมากขึ้น ถึงอย่างนั้นเราก็ไม่ได้ relate กับทุกเคส บางเคสไกลตัวเกินอ่านผ่าน ๆ ก็มี

สำนวนภาษาอังกฤษอ่านง่าย ไม่วิชาการ ศัพท์ไม่ยาก ถือว่าอ่านได้ลื่น ๆ เลย

คิดว่าเป็นอีกเล่มที่อ่านเพลิน ๆ ได้ สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้บ้าง หลายอย่างเป็น common sense แต่ก็อาจจะหลงลืมกันไป ได้กลับมาอ่านทวนก็ดีเหมือนกัน โดยรวมคือเป็นหนังสือที่ encourage ให้เรากล้าที่จะ speak up หรือลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงสภาพความเป็นอยู่เดิม ๆ ให้ดียิ่งขึ้นค่ะ